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1、目录：绩效合伙人系统系统一：目标责权利清晰目标制定系统二：机制自动自发的激励机制系统三：方法内部挖潜的方法措施系统四：评估系统五：兑现系统六：持续前言在目前的绩效管理方法中，大部分企业依然沿用传统的人事绩效考 核制度，其本质是聚焦事而出的考核方案，以制定严厉的奖惩制度， 限制或是强制员工某些行为，以达到提升业绩的商用手段，更偏向于 “堵”而非“疏”，只有市场的思维，没有管理的手段。如果公司是海中航行的船只，那么员工就是撑起船只航行的水，水 能载舟，亦能覆舟，员工是公司发展重中之重的一环，所以想要公司 发展，就必须做出聚焦人的激励机制，从中引申而出的绩效才是真正 的好绩效，正所谓得民心者得天下，
2、无心法的刀法后患无穷，有心法 的刀法无欲则刚，让员工跟公司保持一条心，有共同的使命、愿景、 价值观尤为重要，从雇佣变为合伙，员工自然全力以赴。要点人事绩效：聚焦事而出的考核制度，只有市场的思维，没有管理 的手段。经营绩效：聚焦人而出的激励机制，水能载舟，亦能覆舟，得民心者得天下。 （寻找事业合伙人，绩效只是工具，而非手段）事业合伙人人本：从考核到激活，释放人性价值（手）人愿：从管理到经营，回归企业本质（脑）人心：从雇佣到合伙，重构双赢关系（心）企业导入事业合伙人好处利益共同体f钱f票子f绩效f选人f手 事业共同体f权f房子f股权f用人f脑 命运共同体f爱f面子f文化f留人f心 为利益而分钱，钱
3、越分越少，人心越分越散 为事业而分享，钱越分越多，人心越分越齐系统一：目标篇，第一步：明确目标首先明确一点，企业家的目标，不等于企业的目标目标制定逻辑图层级需求回报目标方式一线二线高层高分红挑战未来经营管理中层中绩效合理现在经营管理基层低底薪保底过去经营管理目标制定的4X4法则财务维度（3-5个）指标关键点核心内容收入份额市场占有率回款应收经营风险库存变现资产负债毛利盈亏竞争能力费用节约浪费程度（费效比）净利盈利赚钱水平周转率效率赚钱速度现金流生死存活时间客户维度新客户老客户大客户满意度数量增量总量质量（有效客诉次数、退货金 额）运营维度多快好省生产产量一次准交 率一次合格 率员工费成 本采购
4、合格供应 商准交率合格率成本（同比、环 比、产值比、 对标基数比）研发完成周期质量研发成本财务创收资金周转净利润预算偏差（合理15% 以内）学习维度匸（人事）招聘到岗率流失率核心人才保有 率人均劳效企业年度目标值项 标 目度 隹 标 目细 明销售额 工 员老员工 -4膺 一员工 亠4埋- 经、2IXpn . 胖 A2IX官.王-U1 、U 、1、 丄 一贝 户 客花客户 客户 -待成父1.42趺 一 沽 -沌2* 1 *OIX睡- 沉，-.OIX仕-潸 场 市丢市场 -4枫 一 忏八市场 -4甲 一4 、 止J 2IX展亠 友、2IX源 负、U1目- 堵一U1曰- 八工亠 品 产丢产品4B宀产
5、品4级-2IX闿 ， 利一2瞅一 卜 .O 牌 品O 于 种目标制定（保底只做测算不公布）目标板块目 隹2018目标值标 直 目 隹目标三条线2018 目标值保底目标合理目标挑战目标经营目标财务维度员工维度新老管理目标客户维度客户维度新老运营维度产品维度新老学习维度市场维度新老第二步：兵棋推演首先明确四点：想清楚、写清楚、讲清楚、干清楚宁愿相信二流的方案，也不相信一流的承诺职业经理人就是不断证明老板选你是对的3+1 模式11，行动计划：每季度核心策略 前三个月详细行动计划3责部门目标组织架构（定岗定编）部门预算（主项明细）权人权招聘晋升任免财权金额方式期限事权参与权审核权决策权（唯一签字权）利
6、个人利益；侧重于自我激励团队利益；侧重于荣誉激励公司利益；侧重于超额激励讲、问、听 一，谁来讲：1、关键部门负责人2、分管副总3、老板二，问什么：1、可行性2、关联性3、创新性 怎么问：一针见血，直指核心 三，谁来听：培养的核心骨干 听什么：1、听别人怎么讲（方案）2、听别人怎么问（本质）3、听别人怎么答（思路）好的系统让员工被迫成功管理只有路径没有捷径意愿百分百，方法无穷多系统二：机制篇围绕目标做激励，围绕人性做激励。激励一个人，带动千千万！绩效激励逻辑图层级需求周期金额方法一线二线高层权威长期多股权挑战稳定中层欲望中期中绩效挑战稳定基层尊严短期少机制挑战稳定一、机制激励1，PK 激励（一线
7、）PK主题PK指标PK人员PK周期PK方式梦想路上自奋蹄分配、买马、群先锋之战殴、挑战PK金额PK规范PK氛围PK过程PK兑现员工基金（员工主及时兑现管经理基金分级别 上调），公司基金提前公布，士气咼涨（员工基金总额的奖惩具体，形式隆重1.5-2 倍）书面文件。形成系统2，对赌薪酬（一线）3，增长点机制（二线）利润增长点单点突破，问题点=增长点=赚钱机会企业三大核心收获：1，迅速提升利润2，提高员工潜力3，营造增长氛围增量提成主营收入附加收入增 长 占7创新收入节约分成人员浪费材料浪费流程浪费库存浪费增长点落地：一部四点法问题点增长点收益点分配点部1,详细叙述问题1,增长的空间1,测算增长点收
8、益分配给员工的比例占2,造成具体损失2,解决问题的方案2,减掉成本后利润生产部采购部研发部财务部人事部二、绩效激励1、薪酬自选（一线）1，无底薪高提成（金牌）2，中底薪中提成（银牌3，高底薪低提成（铜牌）设置时间限制，到期自动强制升级。（铜牌f银牌一金牌）2、目标套餐（一线）套餐目标目标套餐ABCDEFGHI收入100012001400160018002000220024002600完成提 成比例3%4%5%6%7%8%9%11%13%未完成提成比1%2%3%4%5%6%8%10%12%制定目标高、完成低，按完成低的套餐未完成比例算制定目标低、完成高，按完成高的套餐未完成比例算3、KPI 指标
9、【关键绩效指标】（二线）KPI指标目标值权重绩效工资计算公式激励标准准交率三90%40%2000实际交付十计划交付X100%每增加/减少1%,增加/减少4分一次合格率2 95%30%1500实际合格数f总件数X100%每增加/减少1%,增加/减少6分制造毛利率2 30%30%1500入库金额-人 工-原料-制 造费用（不含总 部费用分摊）每增加/减少1%,增加/减少3分系统三：方法篇常规的方法只能带来常规的业绩，创新的方法才能带来突破性增长；相信员工是智慧的，一切方法存在于员工当中一、鱼骨图+行动计划表鱼骨图落地七步法1, 锁定目标：围绕目标短期可行数字量化2, 头脑风暴：5-10人策划轮流发
10、言不打击、不评价、不否定3, 由大到小：关键要点法（如：人、机、料、法、环） 关键流程法（如：售前、售中、售后） 关键人员法4, 分析归类：去掉不可控 去掉不可行 去掉不创新5, 寻根究源：这是最好的方法吗？ 还有没有更好的答案？ 值不值得立即行动吗？6，对应：对策型鱼骨对应原因 行动计划表对应策略型 行动计划数量不超过20 个7,立即行动：立即行动 立即行动 立即行动匹配鱼骨图落地的行动计划表系统四：评估篇序号核心板块行动举 措成果要求责任人完成时间检査人未完成赞助鱼骨图鱼头代表要解决的核心目标（标题），鱼骨代表解决目标的要点（核心板块），鱼 刺代表对应要点达成的具体方法措施（具体方法措施，
11、去形容词）先分析原因，再分析 对策人们不会做你希望的事情人们只会做你检查的事情！检查力等于执行力检查的目的是为了改进不是处罚层级周期核心核心点基层日目标1、团队士气调动2、目标详细分析3、沟通协调事项中层周过程1、阶段成果检视2、具体得失分析3、详细改进计划高层月结果1、经营分析总结2、赏罚分明兑现3、下月达标方案5+5 法则一、五类人1，主持人：轮流做2，参与人：越少越好 存在感 差异感3，决策人：老板4，记录人5，跟进人二、五个方法工具1，会议制度2，会议流程3，会议模板4，会议纪要5，会议跟进会议明细一个会议流程之绩效会议关键步 骤具体内容步骤一会议定向（纪律主题、流程、时间、成果）步骤二上月决议事项闭环检查步骤三财务部汇报公司当月经营数据及各部门费用明细步骤四各部门逐一汇报绩效报告，先一线后二线，关键点兵棋推演步骤五董事长总结（尽量简短）步骤六复述决议事项，出具会议纪要并签字确
