采纳—佳力木业—美菱营销总公司管理总论之二：

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1、美菱销售管理工程之总论美菱销售总公司管理总论之二：组织架构及其说明2.1美菱销售总公司的原组织架构 原组织架构图：总 经 理产品部产品管理中心技术服务业务部财务部办公室基础管理部市场部批发部零售部运输部OEM驻 外 办 事 处注释：13 这种组织架构是典型的推销型组织架构，是以生产为导向，以控制为原则进行设计的。这种模式在市场经济早期具有一定的科学性和合理性，但随着市场竞争的加剧，这一模式的弊端便暴露出来。首先，体现在对市场的反应和管理上，因为这种组织架构不是建立在市场为导向的基础上，所以对市场的反应和市场管理上存在滞后现象，往往在竞争中失去先机。其次，体现在效率上，因为这种组织架构是以控制为

2、原则进行设计的，导致了“事事有人管，人人有事管”，产生了过多的冗余环节，降低了办事效率，妨碍了公司的高效运转。再次，体现在管理的无序性，因为市场的要求与组织架构之间存在较大的背离，导致公司为适应市场需要必须采取一些极端措施，因而产生了管理的无序性。2.2美菱销售总公司未来的组织架构该组织架构是一个扁平的、矩阵型的、有机的、弹性的结构：总 经 理行政中心财务中心市场信息中 心销售管理中 心物流中心分 公 司注：OEM部单列出来，未在总论中论述。 2.2.1五大中心的职能设置说明：市场信息中心：a、 市场与媒介策划的职能；b、信息中心的职能；c、相关市场计划的制定职能；d、负责公司整体传播方案的执

3、行和督导，对各分公司的促销、广告方案的审批与监控；e、对营销战略的制定与控制提出建议。 注释：通过运用营销审计，定期重新评估企业的战略计划及执行结果。对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查，以发现营销机会、找出问题、提出改善营销工作的计划和建议。销售管理中心： a、销售业务管理（政策制定等）的职能； b、技术服务管理的职能； c、对分公司的营销计划和业务实施监管的职能 主要控制内容为： 月度计划控制、年度计划 控制、盈利控制。 物流中心：a、 仓储运输的职能；b、 库存管理的职能（包括内库和各分公司的仓库），适时掌握各仓库的库存情况，并将

4、库存情况动态地向公司相关部门传递。 注释：通过与物流公司的业务协作，达到货物运输和合理配载的目的，并及时向分公司提供相应的物流信息和技术。行政中心：a、 后勤支持与服务的职能；b、 人力资源的职能；c、 培训的组织并实施并进行相应的考核的职能；d、 行政考核（考勤）的职能。财务中心：a、 财务核算与审计的职能；b、资金运作、整体经营分析与建议（主要是针对各品种的现金流量） 的职能；c、基础的财务职能（记帐、审核、财务管理等）； d、实施对各分公司的财务监控和审计的职能。对各分公司进行定期的财务审计与检查并负责对分公司财务人员的培训和指导。2.2.2销售总公司总经理的责权利职责：a、 负责对五大

5、中心的管理和监督，和对分公司的管理和监督、市场决策等职能，直接对股份公司总经理负责；b、制定整个公司的年度经营发展计划；c、确定产品、市场、分销等经销政策；d、执行经营战略方面起主导作用；e、营销控制，主要包括以下方面。（1） 根据公司的年度方针目标，参与公司销售政策的制订，负责组织编制年、季、月度的销售计划，并监督组织实施。（2） 负责组织签订公司销售合同及和合同的管理，并组织实施合同条款。（3） 组织人员会同相关部门提出产品订价方案，制订市场营销价格策略。（4） 组织制订资金回笼和发货计划，监督回款、发货措施、负责销售费用计划编制和审批（5） 配合市场广告部作好产品的宣传广告工作，努力提高

6、本公司的产品知名度，扩大市场占有率。（6） 负责组织公司产品参展、评选活动等有关事宜（7） 协调同销售维修关系，重视销售与维修工作的连续性，衔接性，使公司售前、售中、售后服务整体化、一体化。 权力：a、 对五大中心及分公司拥有人事权；b、市场营销的决策权及市场战略的建议权；c、一定额度内的市场资金运作权。 利益： 在完成股份公司制定的指标的情况下，享有相应的报酬（详细情况见讨论稿）2.2.3项目小组制度 项目小组是为了实现各中心之间的交流与合作，以此来实现组织结构的矩阵化。有些项目小组是常设的，有些是为了解决突发情况而临时成立的。如，在市场信息中心和销售管理中心就需要设置市场策划及实施督导小组

7、，在销售管理中心和物流中心设置物流协调小组等，以此来加强各中心之间的沟通和协作，防止因部门利益而导致的沟通与协作障碍。同时当市场出现突发情况需要成立专项小组来解决，可以使公司从各个角度来考虑和解决问题，最后形成一个综合性的方案，使公司的管理有较强的弹性和张力，充分体现了组织结构的弹性化原则。 需要成立的项目小组有: （1）由销售总公司总经理、市场总监、销售总监、物流总监、财务总监组成的年度经营计划战略组。在各总监提出相应市场推广计划、销售计划、物流和财务计划的基础上由销售公司总经理提出年度经营计划； （2）由业务部门、财务审计部门、物流部门共同组成联合监察小组，不定期对各地分公司进行综合检查。

8、2.2.4市场巡访制度2.2.4.1关于总经理巡访市场的规定： 总经理每年不少于10次到市场终端进行调查，了解市场状况，了解顾客需求和意见，建立一个与顾客直接对话的渠道。2.2.4.2关于各市场总监的市场寻访规定： 市场信息总监和销售管理总监每月不得少于1次进行终端调查，了解市场状况，与客户直接对话，并将调查结果形成报告。 物流总监、财务总监及行政总监每年不少于4次到市场终端了解与认识市场。注释： 顾 客 客前线人员中层管理人员高层管理人员顾 客前线人员中层管理人员高层管理人员顾客顾客（1）传统型 （2）现代顾客导向型正 服务意识和服务能力是现代企业竞争的重点，是企业成功的关键因素之一，图（1

9、）所示的服务观念还停留在传统企业的层面上，即公司高层中层管理人员前线人员顾客的正三角形服务体系，这种体系的问题在于公司中只有前线人员与客户接触，客户往往感受不到公司团队的力量，服务质量也难以保证，客户业务处理和沟通的链条太长，影响了效率的发挥，容易导致官僚主义。 而以市场为导向的服务体系应该是客户前线人员中层管理人员高层管理人员的倒三角形结构，同时要增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触，如前图所示。这种结构的优势在于： （1）真正体现了客户至上的原则；（2）体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证了服务质量； （3）减少了沟通环节，提高了效率。 实现了这种客户服务模式，才能使美菱的服务质

10、量提高到一个新的台阶。 2.3组织架构说明： 上述架构的设置体现了整合的原则、弹性的原则、规范性及效率的原则；形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，在该架构中总经理直接领导的五大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。财务中心行政中心市场信息中心销售管理中心物流中心 2.3.1五大中心之间的矩阵关系： 服务、保障、监督 信息与反馈各地销售分公司市场信息中心C DA 销售管理中心 B 物流中心 从上面的关系图中，不难看出行

11、政中心和财务中心是其他中心的后勤保障系统，同时也对其他中心的费用进行监控，而市场信息中心和销售管理中心以及物流中心之间并不是相互独立的，而是互有交集，这种交集是通过项目小组的形式来实现的，从而实现了组织结构的矩阵化。2.3.2总经理、五大中心、分公司以及市场之间的层次与关系总经理 五 大 中 心分公司市场 上面的图示，明确地表达出市场、分公司、五大中心及总经理之间的关系。分公司直接面对市场，实施市场策略，反馈市场信息，完成各项任务指标；五大中心是分公司强大的支持保障系统，对分公司提供市场策划、信息支持、物流支持、决策支持以及各种相关的后勤保障支持；总经理对分公司的管理一部分通过五大中心来实现，

12、一部分通过直接管理来实现。 同时每一个层面都有与市场的接触点，都要接触市场。充分体现了以市场为导向的原则。对五大中心及总经理作出相应的规定，规定其接触市场的频次和范围。2.3.3总经理的时间和精力分配：三分之一用于市场营销的重大决策；三分之一用于对五大中心和分公司的管理；三分之一用于了解市场和突发性事件的处理。 注释：经典管理科学认为适宜的管理幅度不超过12人，即使运用了信息化的手段。从上面的组织架构看，目前美菱有26个分公司，如果总经理对分公司经理实施全面管理，这种组织架构就存在总经理管理幅度过宽的问题。因此，对总经理管理的内容必须加以细分：总经理只对分公司经理的任免和在任期间的异常情况进行管理，也就是只管人和结果；对正常过程的控制由则五大中心来完成。2.3.4关于组织系统的PDCA执 行 系 统计划系统检查与反馈系统信息系统决 策 系 统 在该组织架构中的决策系统是由总经理及相关部门的领导组成的，该系统根据信息系统提供的准确信息进行相关决策，然后根据决策