整合营销（IMC）的逻辑链

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1、 整合营销（IMC）的逻辑链一、问题的提出 常遇到公司的问题：广告、公共关系、新闻等等都在做，但效果为什么不抱负？无论对销售还是公司形象品牌形象都未见明显的起色。 公司行销从4P（价格、销售通路、包装、促销）到IMC（整合营销），但如何整合营销？其内在的逻辑因果链是怎么样贯穿整合营销的呢？ 这个问题不甚了了，势必导致公司所谓整合营销上的1-1-1的负数效应，无法形成整合营销应当有的乘数效应。 二、IMC的精确概念IMC：integrated marking communications, 即完整的市场信息传递。由美国西北大学Don e.Schultz提出，将所有传播营销工具整合向市场传播信息。

2、 用信息经济学术语来描述市场营销，就是：市场营销的实质是“减少信息不对称”限度，信息不对称是指互相相应的经济人之间不作对称分布的某些知识或概率分布。 市场营销环境自身是不对称信息信息场，这里有三组对偶：公司与消费者，公司与政府，公司与公司。 IMC的任务就是将公司的“私人信息”（不为对偶方所知的信息）传递给对偶方：消费者政府公司。使她们可以从公司传递的信息中去描述这个公司的形象。对偶方开始对这个公司开始认知过程：知悉、认知、好感或恶感、产生消费决定。 这时就有个问题值得注意：传递给公众的是什么形象？清晰的还是模糊的？精确的还是误导？完整的还是支离破碎的？好誉度高还是低？多种或多组信息传播后，会

3、产生什么样的因果链式反映？ 也就是说，你想传达给公众什么样的信息？公司常常感到没话可说或陈词滥调无法吸引受众接受。为什么会浮现这样的状况呢？缺少公司核心价值观及其延伸的逻辑链，IMC无法发挥整合的链式反映。 三、公司核心价值延伸出的逻辑因果链公司核心价值就是公司长期的基本的原则，就是公司的战略目的，而这一点是诸多公司没有或形同虚设的，由于许多公司缺少远大目光，缺少真正意义上的战略决策。如西门子管理学院的信条是“为人类发展，而非仅为工作，我们愿以这样的形式回报社会，对新的一代予以切实的协助指引，不管将来她们到什么地方去工作”。 战略逻辑的理性分析，就是将特定的战略选择与市场状况组织状态与公司的核

4、心能力相匹配，建立公司的竞争优势。 常用的分析措施： 1组合分析（portfolio analyses）,一方面对公司产品线进行“市场占有率”和“市场增长率”矩阵的分析，评估产品线的“明星类”、“问题类”、“钞票牛”、“狗类”的状况，从而选择进行IMC的经济预测；另一方面是对公司资源的均衡配备的动态考虑； 2生命周期分析（life cycle analyses）,从产品生命周期和组织在市场中的地位来评价战略逻辑，如从外部因素判断产品生命周期，可以有这样8个因素：市场增长率、增长的也许性、产品线的宽度、竞争者数目、竞争者的市场占有率、顾客忠实度、进入本行业的障碍和技术。 3价值系统分析（valu

5、e system analyses）,通过对价值系统配备的方式分析可以发现各个活动之间的联系，内涵信息的逻辑思维。然后，从各个角度运用合适的传播途径和方式，去传递公司的信息。对价值系统联系的分析，使各个活动可以产生“协同作用”，使组织内部之间产生“战略逻辑的共享”（shared strategic logic ）。 4辨别优势分析，将消费者细分与公司自身能力、竞争者结合起来，以消费者利益为出发点。 程序： （1）进行市场细分后，挑选出目的市场，列出消费者利益的5-7种清单，以及针对目的市场的优先顺序。 （2）列出能满足这些消费者利益的所有组织能力或资源。 （3）填写表格； （4）然后对公司进行

6、评分：能力：你公司与否具有满足这些利益的能力或资源。（是为1，否为0）；优越性：与竞争者相比而言的能力和资源，（是为1，否为0）；可持续性：与竞争者的动态比较，（时间成本内难以打破现状为1，很容易达到势均力敌为0）； 这种措施使公司以消费者者利益为出发点，以消费者关怀的逻辑推理为目的，整和传播，如今年春夏的空调宣传竞争中，各厂家纷纷打出“健康环保”的概念牌，然而我们在调查中发现消费者在空调使用中的“售后服务”不胜其烦，于是我们筹划的一系列售后服务的直击，对于什么是“售后服务”我们也进行了“普法”，提高消费者的消费意识。产生较好的影响。 通过制造新闻，让传媒炒作，并且沸沸扬扬地追求轰动效应，这是

7、相称一部分公司非常看重的公关宣传的思路，这种仿佛事半功倍的好措施，广为公司所用。而我们的公司很少从系统性的科学态度去建立其宣传的逻辑联系，筹划出许多“闹剧”出来。 日本人在澳大利亚用飞机撒下精工表，从而打开了这个岛国的市场。不知与否由此得了灵感，1992年有公司租了一架军用直升机在河南原阳黄河大厦上空撒电子表和毛巾。随着着巨大的爆炸声，黑烟卷着火焰吞噬了所有的美梦，剩余的是一堆焦黑的飞机残骸、33个冤魂。 曾有某房地产公司为新建的别墅促销，将一套一百多万元的豪宅送给了刘晓庆。同样引起公众注意力的事件又发生在刘晓庆身上：某珠宝店安排刘晓庆到其店参观，并奉送十几万元的珠宝作为馈赠。这些行为虽然都伴

8、有媒介报道，但不久引起了人们的争议：公司想要告诉消费者的是什么？富裕的价值是什么？人们不禁要问：你有这笔钱，为什么不多造几所但愿小学？公司要“扬名”的初衷是达到了，但消费者从你的炒做中推理出的是对公司的负面效应。 浙江某服饰公司曾为其西服促销筹划了一次“50万元能买几套西服”的公关宣传活动：该公司采用日本工艺精致加工制成了价值近50万元的共10套西服，款式豪华，据称是当时国内服装市场上的最高售价。这批西服准备于专卖店开张之日时亮相。然而活动刚一实行，就遭到非议。 众所周知，IBM公司凭借CIS而成为“蓝色巨人”，它标志公司形象制胜的时代来临。然而到了80年代，IBM开始全面滑坡，1992年该公

9、司亏损达80多亿美元，1993公司综合实力由全美第1位降至第12位，几年共裁人10万人之众。究其因素，居然是来自公司形象的失败。IBM声称“顾客第一”，但却漠视顾客的需求，拒不生产小型计算机，经专家评估，顾客满意度仅为C级；IBM声称是“顾客至上”，其实是公司至上，口口声声要“教育顾客”、“纠正顾客”；IBM的经营理念是“服务、服务、再服务”，可事实是“利润、利润、再利润”，尽管其表演了许多诸如空投维修人员的“公关秀”，公司强加给公众的认知形象与自身实态形象不符的作法，逻辑链的断裂，最后只会遭到消费者的厌倦与抛弃。“太阳神”、“仟村百货”、“巨人集团”曾有过炫目的灿烂，而如今都已成为过眼烟云。

10、国内前几年因形象推广而火爆一时的“明星公司”，如今大多数也都已美景不再，甚至步履维艰，因素就在于公司其筹划在源头上无“公司核心价值”，在过程上无逻辑推理的合理化，逻辑混乱，低估受众的逻辑分析能力，最后连自己也陪了进去。 四、国内企划整合的人员问题中国曾迷信“点子”，也就是“创意”，它只是逻辑链上的一环，决不能犯盲人摸象、以偏盖全的错误。作为公关公司、广告公司，或企划、征询公司，它的成功不仅仅是为公司拿出好的“创意”来，还涉及由一条逻辑链贯穿的许多“创意”，提供一系列的专业化服务，而在这一点上，中国公司与国外公司有着明显的差距，表目前：以“点子”替代“筹划”，“筹划”无系统，或有系统无逻辑联系。

11、 整合（IMC）不是简朴的加法，而是有机的联系，贯穿其中的就是其内在逻辑链，只有这样才干保证筹划的信度和精确性。 国内目前征询企划人大多缺少实际公司经验，有的是高等学府的教师学者；有的是见多识广的“下海”记者。她们不乏某些奇妙、新颖的点子，但是共同的弱点是，一缺少专业的训练，二缺少对市场对公司的进一步理解。大量随意逻辑混乱的筹划运作，使国内企划行业无法有效地服务于公司。 从发达国家企划的人员构成来看，多是资深的公司老总、政府官员、研究人员，她们的共同特性都是既有夯实的理论功底又有丰富的实践经验； 从公司来说，企划部的建立对一家公司来说是十分必要的。国内某些公司建立了企划部但没收到应有的效果，这

12、种状况很普遍。导致这种状况的重要因素有几种：一、定位不精确。从组织行为上，企划部在公司中的地位、角色模糊；二、功能不健全。企划部的职责范畴究竟有哪些，老板心里没底，企划部心里也没有底；三、人才素质不合格。企划规定对市场文化营销等均有较进一步的把握，对公司筹划人员的素质规定较高，诸多公司找不到合适的人。 大多数公司的企划重要是为营销系统服务的。企划部与市场部销售部均从属于营销中心，企划部的功能重要有如下几种方面： 第一、市场战略的制定与实行督导。企划部的一种重要任务就是要为营销工作的展开提供多种筹划：如营销战略规划、公司年度营销规划、产品上市筹划、专项推广方案、片区进入方案以及销售管理手册等等，

13、建立筹划逻辑链的终点目的。 第二、市场信息的收集、整顿与分析，精确、充足的资讯是科学决策的基本保障，在公司的营销系统中，企划部应当与市场部销售部充足合伙，建立起一种完整、畅通的信息反馈系统。如在营销手册中明确规定销售人员应以营销日记、专项调研的市场信息，经片区主管批阅、归纳后汇总至营销经理处，经营销售经理审视备案后移至企划部，而企划部除此之外，还应常常自行实行专项调研和为市场部提供多种市调方案。形成筹划逻辑链的源头。 第三、市场推广道具的设计与制作。企划部按照筹划的规定准备道具中广告活动所需要的文案、报刊平面、CF片、海报、横幅等的设计与制作；公关专项活动所需要的原则文本、现场用品等；促销活动

14、所需的礼物、传单、POP用品等，监督执行的逻辑精确有序。 五、从在华跨国公司看IMC跨国公司把中国市场看作它们全球最重要的战略部署之一。对有些跨国公司，譬如可口可乐、爱立信、宝洁来说，中国已经成为它们全球最大的市场之一。然而，某些跨国公司在中国的经营却不太成功并遭受了挫折，无法获利，究其因素，在建立筹划逻辑链上几种重要环节浮现问题。 中国市场巨大的规模、地区间的差别、较为单薄的基本设施、专业人才的相对缺少，是导致于该市场经营困难的某些重要因素，通过了一段时间在中国开展业务之后，跨国公司发现了它们在大陆这样一种市场化限度低（信息的黑箱现象）的环境里经营管理中犯了不少错误。 180年代和90年代初

15、进入中国市场的跨国公司往往将中国消费市场想象得很单纯，而没有进一步研究各市场细分的需求和特性，她们所采用的许多市场细分措施都流于表面，往往不能反映中国的真实状况。事实上，虽然在同一地区内，不同细分市场间也也许存在着不少的差别。许多跨国公司在估计不同市场细分规模的时候，采用了简朴的人口和收入的措施，可是它们往往忽视了对不同细分市场合需的不同的服务成本和不同细分市场中的竞争状况，因而，它们产品的实际市场规模往往与原先设想的可以有很大的出入。 2某些跨国公司对真正驱动中国消费者需求的因素以及这些因素如何变化缺少进一步的理解。大部分跨国公司只对目前的经营环境，特别是已显现的消费者行为和需求作研究。但是，在中国这样一种发展中的市场，政策、法规、收和消费方式都在迅速变化。成功的跨国公司会尽量尝试去预测这些变化，进而将这些预测转化为筹划的逻辑起点，发明自己的竞争优势。 3在中国，各个都市中的分销渠道复杂、零售构造分散，导致许多跨国公司无法有效地管理销售和分销，从而难以保证有效的产品覆盖和渗入。 4许多跨国公司忽视了平常营运管理的重要性，在筹划的操作上由于人员和环境变化没有进行动态控制，因不良的生产控制而导致的反复劳动，都使许多跨国公司在中国的实际经营成本远比预料的高，某些跨国公司甚至发现它们在中国营运的成本与它们在发达国家的运作有关无几。