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1、价值网模型的含义布兰德伯格(Brandenburger)和纳尔波夫(Nalebuff)提出的价值网(value net)管理模型解 释了所有商业活动参与者之间的关系。传统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商 竞争以获得顾客。但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因素：互补 者(complementors) 指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司价值网图的顾客通常拥有其他供应商，如果其他供应商使这家公司的产品、服务或顾客价值增加，那么它 就是该公司的互补者；反之，那么是该公司的竞争者。同样，一家公司的供应商也拥有其他顾客， 这些顾客是其竞争者或互补者。如果
2、他们使这个供应商为最初那家公司提供的产品(或服务)更 昂贵，那么他们就是竞争者；反之，那么是互补者。与顾客相关的原那么同样适用于供应商，而 与竞争者相关的原那么也适用于互补者。客户 供应商、竞争者或互补者是一家公司扮演的多重角色，即同一家公司可以有多重身份。 若要制定有效的战略，公司须理解每个角色扮演者的利益。编辑价值网的四个核心成分Adam Brandenburger 和 Barry Nalebuff 提出的价值网概念，认为企业的发展进程受到以下四个 核心组织成分的影响：1. 顾客（Customers2. 供应商（Suppliers3. 竞争者（ Competitors）4. 补充者（ Co
3、mplements）补充者是指那些能够提高本企业产品或服务吸引力的产品或服务，它经常被用来描述 IT 企 业，尽管补充者这一角色见于各个行业。软件制造商总是希望硬件制造商（软件的使用者）不要 对软件制造发生兴趣，它们互为支持和依靠，为满足另一种产品或服务的需要展开合作。编辑价值网模型与迈克尔波特的五种产业竞争力管理模型的关系迈克尔波特的五种产业竞争力管理模型一般用来讨论一个行业内五种参予者之间的竞争，而布 兰德伯格和纳尔波夫为波特的管理模型带来了第六种力量。虽然它并不比其他五种力量更重要， 但也不应被忽视。价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是，波特强调价值的分割，而价值网既强调 价值的分割，也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零，谁是最终的赢家取决于参与 竞争者的相对力量。价值网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商及互补者共同合作 创造出价值（即双赢的过程），同时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值（即赢输 的较量）。这种竞争和合作的结合被称为合作竞争（ Co-competition）。
