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1、宜宾五粮液股份有限公司2010年度财务报表分析报告黄萍萍 18 盈利能力分析纪燕灵 41 负债分析、营运能力分析蔡淑君 17 资产分析、偿债能力分析林芬 42 战略分析 李晓丽 16 主营业务收入分析蔡亚琼 43 前景分析2011-11目录第一章 五粮液的战略分析3一、集团概况3二、宏观环境分析3三、行业现状4四、SWOT分析5五、战略模式分析7第二章 五粮液的会计分析10一、五粮液资产分析10二、五粮液负债分析13三、五粮液主营业务收入分析15第三章 五粮液的财务分析21一、偿债能力分析21二、营运能力分析22三、盈利能力分析24第四章 五粮液的前景分析27一、五粮液的国际化之路27二、政府
2、创造机遇28三、面临的威胁29第一章 五粮液的战略分析一、集团概况五粮液集团（000858）宜宾五粮液股份有限公司是1997年8月19日由四川省宜宾五粮液酒厂独家发起，采取募集方式设立的股份有限公司。主要从事“五粮液”及其系列白酒的生产和销售，注册资本379,596.672万元。至今已经发展成为了包括19个全资或控股子公司的具有规模效益优势和巨大发展潜力的特大型企业集团。1997年至今，五粮液集团在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张战略。一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。 五粮液在白酒界通过首创O
3、EM贴牌扩张、买断经营的形式，在不到20年的时间内占据了中国白酒市场的半壁江山。在高中低端的各个细分市场形成了众多的子品牌，形成了有效的多品牌组合。二、宏观环境分析1、宏观环境对白酒行业的有利影响 （1）伴随着GDP的逐步攀升人们生活水平不断提高，人际交流文化的快速发展，都推动对白酒的需求不断增加。 （2）金融危机的回暖给各行各业的发展带来了信心，而且对于白酒的需求随着经济活动的加剧也是不断增加。这带来了白酒行业今年的高速增长。 （3）科学技术的快速发展也推动了白酒业的规模化生产，给酿酒技术的提高带来了希望。2、宏观环境对白酒行业的不利影响（1）通货膨胀：原材料价格上涨导致白酒行业整体生产成本
4、大幅度上升。随着通胀压力的加大，低端品牌必须以提高已有市场的渗透率和区域市场的扩张来提高销售规模，以规模经济带来的成本优势消化原材料上涨的成本压力，市场竞争将更为激烈。（2）金融危机的影响：金融海啸引发全球性的经济衰退，企业间的商务往来趋减，对中高端白酒的需求将会下降。其次，金融危机可能会增加企业融资的难度。 （3）白酒消费税的从严征收以及严惩酒后驾车行动的开展将导致白酒行业的有向下浮动的趋势。三、行业现状1、白酒行业概况（1）总量增长有限，产品结构向高档白酒倾斜 （2）浓香型依然占据白酒市场主导地位的现状将继续保持 （3）税负沉重，消费税调整，白酒市场反应平淡 （4）市场集中度高，行业竞争激
5、烈2、五力模型分析（1）新进入者的威胁酿酒行业的技术传统，产品同质性日趋明显，进入壁垒较低。而且酿酒业的毛利率一般都在百分之三十以上，因此不断有大量的涌入者。现在有很多国外的酒类生产商也正在寻找机会进入中国的白酒市场。据统计截止2009年酿酒行业企业数为2761个，比上年同期增加了258个。（2）现有企业的竞争高端市场被茅台、五粮液、剑南春占领，集中度较高。市场结构类似于寡头垄断市场，通过限产提价，以获取更高的垄断利润。而中低端市场则由数量众多的二三线品牌和地方品牌占领，市场集中度较低。集中度相对较低，决定了中低端市场的竞争比高端市场更为激烈。现在各厂家在不同香型之间相互渗透，产品同质性日趋明
6、显，更加导致了行业内竞争的加剧。（3）替代品 随着中国进入WTO各类洋酒开始涌入中国市场，啤酒、葡萄酒、洋酒逐步侵蚀白酒的市场份额。而且对于年轻的消费群体更偏好啤酒，洋酒，这给白酒业的发展带来了沉重的压力。（4）买方讨价还价的能力 由于白酒市场的竞争日益激烈，消费者对于低端白酒的价格弹性升高，这进一步导致低端白酒的利润空间压缩。而对于高端白酒来说，五粮液，茅台都形成了自己的品牌优势，消费者讨价能力很低，因此高端白酒可以不断提高价格。（5）供应商讨价还价的能力酿酒行业的上游主要是粮食生产基地，近年来根据国家的产业政策，粮食价格不断上涨，而且由于物价的上涨，供应需求的不平衡导致能源的价格也是不断攀
7、升。因此供应商的讨价还价能力较高。四、SWOT分析1、优势（1）多品牌发展战略，涵盖高、中、低系列产品，并以品牌优势拉动市场销量。（2）具有规模优势，其资产规模、产品产量、销售收入等均列首位。（3）优良品质和技术创新，五粮液集团的成名产品“五粮液酒”是浓香型白酒的杰出代表。其独有的自然生态环境、600多年的明代古窖、五种粮食配方、酿造工艺、中庸品质、“十里酒城”等六大优势，成为当今酒类产品中出类拔萃的珍品。而五粮液根本的核心竞争力是创新，现拥有国内最大、自动化程度最高的无菌灌装流水线。 （4）营销优势，总经销模式和与专卖店模式使公司的营销网络遍及全国。同时，五粮液将自己开发、收购的品牌运营权采
8、用“买断经营”方式交给代理商或地区流通企业运营，而五粮液负责为其合作企业进行OEM，即贴牌生产，使企业规模迅速得到扩张。2、劣势（1）近年来，五粮液开展多元化产业发展战略，欲以多元化投资分散主导产业风险，但事与愿违，投资结果并不理想，甚至拖累了主业的成绩。（2）缺乏价格优势，过度包装。由于五粮液近年来偏重于高档白酒的发展，势必会较为忽略中低档白酒的价格竞争。高档化的趋势愈演愈烈，甚至出现了十万元以上的天价酒“巴拿马金奖五粮液”， 这款五粮液的莲花底座和盖头均由24K千足金打造。3、机会（1）全国高端白酒市场的巨大容量和日益发展，给五粮液某烟草酒带来了较大的市场发展空间和市场份额。（2）强强联合
9、的五粮液多元化项目，资本和实力将带给市场强劲的冲击力和竞争力。（3）来自全国各省的销售精英团队将为实现多元化的战略目标提供坚实、前卫的人力资源。（4）全国高端白酒经销网络除部分保守派外，还有相当一部分锐意进取的经销网络，是五粮液多元化项目网络拓展的丰富资源。（5）有相当部分忠诚五粮液的消费者，可发展为多元化项目的追随者和忠诚消费者。（6）进军尖端行业和新科技的社会发展速度，商机无限。4、威胁（1）中高档白酒终端终端竞争日趋恶劣（2）结构调整，升级压力（3）原材料的价格上涨（4）竞争对手和白酒市场不景气带来的威胁。近年来，人们对啤酒和葡萄酒的消费量不断增加，而过量饮白酒有害身体健康的观念为越来越
10、多的人认可，白酒的消费量逐年减少，经历了连续5年的减产。（5）OEM （“贴牌”）模式带来的威胁OEM是指一种“代工生产方式”，它与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。五粮液一直采用OEM经营模式，最终的结果是，质量欠佳的品牌都打着“系出名门五粮液品质”的金字招牌在市场上招摇，却任由母体“五粮液”的品牌资源在共享下大打折扣。而当其中某一品牌日益做强时，OEM商就会有另一番“雄心壮志”。比如“金六福”，当从默默无闻的白酒新兵变成为酒业大亨之后，就酝酿着脱离五粮液。2001年末，它出资3100
11、万元，收购了云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，2003年底又买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂。2006年，金六福还萌发在福建投资兴厂的想法。此时，资源共享逐渐演变为资源外溢，这又成了五粮液的一大“忧患”。五、战略模式分析五粮液集团有限公司大力实施“一业为主、多元发展”战略。1、一业为主实行“1+9+8”品牌战略：“1”就是要将“五粮液”这个品牌做成世界名牌，并将五粮液分成四个消费层面：珍品五粮液系列、精品系列、豪华系列、饮用型系列；“9”即打造9个全国性品牌，已经锁定的品牌包括五粮春、五粮醇、五粮神；“8”即打造8个区域性品牌，价格定位比全国性品牌低，大约40元左右。 2、多元发展近
12、年来，塑胶、印务、药业、果酒、电子、运输等子公司迅速崛起。这些子公司的建立，为五粮液集团“第二次创业”的多元化发展奠定了良好基础，成为集团公司新的经济增长点，促进了五粮液集团向国际化高科技企业集团发展。普什集团盈泰光电鹏程电子宜宾制药安吉物流环球集团保健品公司丽彩集团圣山家纺图1-1 五粮液旗下的子公司OLED显示器、汽车模具、柴油发动机，加上此前的生物医药，对白酒起家的五粮液来说，无论多元化“拳脚”怎么伸展，其主营业务依然离不开一个“酒”字，何况跳出白酒圈，五粮液的成败会如何，现在恐怕无人敢断言，而粮食等原材料价格的上涨，使以粮食为原料的酿酒业成本随之水涨船高。由于高中低档酒对粮食的损耗几乎
13、等量，因此，自实行限产提价后，五粮液全面启动了高端白酒战略，即提高高价酒在市场上的投放量，削减低价酒的投放量。3、多元化经营战略看不到岸从上世纪90年代，五粮液就开始了它的多元化之路，并在这条路上越走越快。重围之一：有窄专没宽专多元化决不是越多越好，如果你希望自己更专业，就要尽量把路走得窄一点，就像格兰仕那样，只有在绝对控制已有产品市场的前提下，才进入新的市场。五粮液做与酒相关的其他产品，并没有像白酒一样，持续做深、做透，而是看什么赚钱就做什么，没有次序的成了“长”专，甚至不“专”了。重围之二：有产品没产业产品是构成产业的元素，产业则是对企业所从事的生产与经营活动的定位与总结。在以往的产品运作
14、中，五粮液不断推出各种产品，但从来没有像做白酒一样考虑做成产业化，更没有跳出以往产品运作范畴以及短期利益，进入产业运作的新天地。重围之三：有战略没战术战略决定方向，决定企业的生死，而战术则决定结果，决定企业的生存状态。实际中，“战术致死”的数量一定远远多于“战略致死”，如三株、飞龙、秦池、爱多等企业都是典型的“先烈”。五粮液在多元化的进程中也同样面临着战略先行，战术滞后的问题重围之四：有目标没位置通用电气多元化之所以做得好，就在于坚持了“最好”的原则。它要求经营的产品必须在同行业中名列前茅，如果做不到，就会面临被出售的危险。以此来迫使每一品类的企业都要做成同行业中最好的。因此，无论经济景气与否
15、，通用电气都能抗得住。可是，目前国内还没有哪个企业能做得到这一点，像联想进军手机、房地产，海尔进军PC、保险业。五粮液的多元化经营同样没有逃离这一怪圈。重围之五：有口号没管理五粮液实现多元化战略，介入新产业必须遵循的四大标准：1、没有掌握前沿核心技术的不介入；2、没有足够的资金、靠贷款替银行打工的不介入；3、没有自主知识产业的行业不介入；4、5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。资金和技术固然是多元化成功之不可缺少的条件。但是五粮液的问题不在事业部或子公司的技术层面上，更不在集团或总部的资金层面上，最关键的问题出在集团层面的战略决策能力、管理能力、整合能力和企业文化上。由于五粮液以前的主营业务是白酒，而白酒的管理模式、营销渠道等方面与其他行业没有什么共性，管理能力是否到位，就取决于五粮液集团整合资源的能力，而从目前看，似乎在这方面并
