供应商管理知识

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1、目录第一章供应商简介1. 什么叫供应商2. 供应商的分类3. 科信供应商 第二章供应商开发1. 调查/问卷2. 现场稽核3. 品质合约4. 供应商的选择第三章供应商管理1. 什么是供应商管理2. 供应商管理的两种模式3. 关系管理4. 在线管理5. “六E ”管理6. 供应商管理误区7. 供应商管理的具体方法第四章供应商质量管理1.第一章 供应商简介1. 什么叫供应商零售商供应商公平交易管理办法规定：供应商是指直接向零售商提供商 品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中 介商。或称为“厂商”。2. 供应商的分类供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额

2、、采购商品的 重要性及供应商对采购方的重视程度和信赖度等因素，将供应商划分为若干个不 同的群体。供应商分类是对不同供应商进行分别管理的首要环节，只有在供应商 细分的基础上，采购企业才能依据供应商的不同类别实施恰当的供应商管理策略 任何一个企业都不应该用同一模式去管理所有的被采购物资和供应商。为了将供 应商管理的有限精力在不同供应商间合理分配，加强管理的针对性，提高管理的 效率，采购企业应根据自身特点将供应商分类，并依据类别进行切实的关系管理。 下面分别介绍几种不同的供应商分类方法。1. 80/20 原则和 ABC 分类法ABC 分类法是将采购企业的采购物资进行分类的方法，而不是针对供应商 分类

3、的，但是将采购物资分门别类自然就可以将提供这些物资的供应商相应地区 别开来，相应地，采购精力分配也应有所侧重，针对不同重要程度的供应商采取 不向的策略。ABC分类法的思想源于80/20原则，大意是采购数量仅占20% 的物资的采购价值常常占到 80%，而剩余采购数量为 80%的物资的采购价格却 只有20%。80/20原则将供应商按照物资的重要程度划分为两类：重点供应商 和普通供应商，即占 80%价值的 20%的供应商为重点供应商，而其余只占 20% 采购金额的 80%的供应商为普通供应商。对于重点供应商，应投入80%的时间 和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物资为企业的战略物品或需集中采购

4、的物资，如汽车制造企业需要采购的发动机和变速器，电视机制造企业需要采购 的彩色显像管以及一些价值高但供应保障不力的物品。而对于普通供应商则只需 投入 20%的时间和精力就足够了。因为这类供应商所提供的物品的运作对企业 的成本、质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物资。当 然，根据80/20原则细分的供应商种类并不是一成不变的，随着企业生产结构 和产品线的调整，企业要适时地重新划分。例如随着液晶电视的日益普及，电视 制造企业原来重点采购的显像管可能慢慢地就会成为普通物资，而该类供应商可 能就会由重点供应商降级为普通供应商。2按照物资重要程度和供应市场复杂度分类不同物资对企业生产

5、建设的重要程度不同，所产生的影响也不同。在整个物 资采购网络中，企业应该针对不同物资的重要程度，选择不同的供应商关系管理 模式。文教授提出了根据采购物资本身的重要程度和供应市场复杂度两大依据对 物资进行分类的方法。按照这种分类方法把各种物资分成战略物资、重要物资、 瓶颈物资和一般物资4类。(1) 战略物资：需求量大，价值昂贵，属于生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对企业生产经营有重大影响。能够提供战略性物资的合格供应商不多。企业要想改为自制也不是短时间能文教授提出了根据采购物资本身的 重要程度和供应市场复杂度两大依据对物资进行分类的方法。按照这种分类方法 把各种物资分成战略物资、重

6、要物资、瓶颈物资和一般物资 4 类。(2) 重要物资：对企业生产经营很重要，价值昂贵、库存占有资金大，市场 供应充足，企业选择余地大。(3) 瓶颈物资：企业对该类物资需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生 产影响很大，而且企业对该类物资没有多少讨价还价余地。(4) 一般物资：物资本身价格不高，种类繁多，供应市场上也容易获得。3二元分类法二元分类法将供应商分为产品型供应商和服务型供应商。产品型供应商是指 在产品设计、生产及价格等方面具有突出优势的供应商，而服务型供应商是指在 产品质量、售后服务、交货及信息沟通上具有突出优势的供应商。4按照合作关系的深浅分类按照采供双方的合作关系由浅到深的次序，将

7、供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型和纵向集成型 5 类。1) 短期目标型。短期目标型是指采购商和供应商之间是交易关系，即一般的 买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合同上。双方最关心的是如何谈判、 如何提高自己的谈判技巧和议价能力使自己在谈判中占据优势，而不是如何改善 自己的工作而使双方都获利。供应商根据合同上的交易要求提供标准化的产品或 服务，保证每一笔交易的信誉。当交易完成之后，双方的关系也就终止了，双方 的联系仅仅局限在采购方的采购人员和供应方的销售人员之间，其他部门的人员 一般不会参加双方之间的业务活动，双方也很少有业务活动。2）长期目标型。长期目标型是指采购方与供应商

8、保持长期的关系，双方可能 为了共同的利益对改进各自的工作感兴趣，并以此为基础建立起超越买卖关系的 合作。长期目标型的特点是建立了一种合作伙伴关系，双方工作的重点是从长远 利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高共同 的竞争力。合作的范围遍及各公司内部的多个部门。例如，采购方对供应商提出 新的技术要求，而供应商目前还没有能力实现，在这种情况下，采购方可能会对 供应商提供技术上和资金上的支持。当然，供应商的技术创新也会给采购方的产 品改进提供契机，采购方向供应商提供支持的原因也在于此。3）渗透型。渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的，其指导思 想是把对方公司看成

9、自己公司的一部分，对对方的关心程度较之上面两种都大大 提高了。为了能够参与对方的活动，采购企业甚至会在产权上采取一些恰当的措 施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。同时，在组织上也 应采取相应的措施，保证双方派员加入到对方的有关业务当中去。这样做的好处 是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品在采购方企业中起到 了什么作用，便于发现改进的方向；而采购方也可以了解供应商是怎样制造那些 物资的，从而提出可行的改进意见。4）联盟型。联盟型供应商关系是从供应链角度提出的，其特征是在更长的纵 向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度更高了，要求也更严格。联 盟成员的增加

10、往往需要一个处于供应链上核心位置的企业出面协调各成员之间 的关系，它常被称为供应链上的核心企业。5) 纵向集成型。纵向集成型供应商是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员企业整合起来，像一个企业一样。成员企业仍然是完全独立的企业，决策权属 于自己。在这种关系下，每个企业都要充分了解供应链的目标、要求，在充分掌 握信息的条件下，自觉地作出有利于供应链整体利益而不是企业的个体利益的决 策。这一类型的供应商关系目前还只停留在学术讨论层次，实践中案例极少。5模块法供应商分类的模块法是依据供应商与本企业的相互重要性程度构造的分析 矩阵来分析供应商类型的方法。根据供应商分类模块法将供应商分为商业型、重点商业

11、型、优先型和伙伴型供应商四种类型，如图所示：(1)重点商业型供应商：供应商认为采购方的 采购业务对他们来说无关紧要，但该业务对本单位 霰却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进螋提高的“重点商业型供应商”。(2) 商业型供应商：对于供应商和采购方都不 r 是很重要的采购业务，相应 的供应商可以很方便地 苌选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。(3) 伙伴型供应商：供应商认为本采购企业的采购业务对于他们来说非常重 要，供应商自身又有很强的产品研发能力等，同时该项采购业务对本企业也很重 要，这些业务对应的供应商就是“伙伴型供应商”。(4) 优先型供应商：供应商认为采

12、购方的采购业务对他们来说非常重要，但 该项业务对于本企业来说却并不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本企业， 即为“优先型供应商”。6供应商关系谱供应商关系谱是将供应商分为不可接受的供应商、可接受的潜在供应商及5 级不同层次的已配套的供应商，如表所示：片 IfW优比协ft为*aii马 A IHftQ*SIMltlttlM*OKA豪斤甘肿價呢*巳认町的、事算畏佛用Utw4 AZifl .*VIIRAM第 1 层次的供应商为触手可及的关系，因采购价值低，它们对采购企业显 得不很重要，因而无需与供廊商或供应市场靠得太紧密，只要供应商能提供合理 的交易即可。处理这类供应商的关系可采取现货买进方式。第

13、2 层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握，如了解价格发展 趋势等。采购的主要着力点是对供应市场保持持续接触，在市场竞争中买到价格 最低的商品。第 3 层次的供应关系必须做到双方运作的相互联系，其特征是公开、互相 信赖。一旦这类供应商选定，双方就以坦诚的态度在合作过程中改进供应、降低 成本。通常这类供应商提供的零部件对本单位来说属于战略品，但供应商并不是 唯一的，本单位有替代的供应商。这类供应商可以考虑长期合作。第 4 层次供应商的关系就成为一种共担风险的长期合作关系，其重要的特 征是双方都力求强化合作，通过合同等方式将长期关系固定下来。第 5 层次是互相配合形成的自我发展型的伙伴供应商

14、关系。这种关系意味 着双方有共同的目标，必须协同作战，其特征是为了长期的合作，双方要不断地 优化协作，最具代表性的活动就是供应商主动参与到采购方的新产品、新项目的 开发业务中来，而采购企业亦依赖供应商在其产品领域内的优势来提高自己产品 开发的竞争力。除此之外，供应商分类方法还有很多。比如按供应商的规模和经营品种进行 供应商的细分，按照物资相对采购企业的重要性与风险共担程度进行供应商细分 等。一个企业应该采用哪种分类方法管理供应商，应视具体情况而定。3. 科信供应商1.科信供应商供应商分类供应商数量钣金类24包装类11第二章 供应商开发供应商的开发和管理是整个采购体系的核心。一般来说，供应商开发

15、包括的 内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价， 合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定 有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺 能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析， 并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够 的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常 重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在进行供应商开发的时候，通常会经过以下流程：调查/问卷f现场稽核f品质合约f供应商的选择。1、调查/问卷1.1、获得公司的一些基本的资料，包括：1.1.1、公司信息0名称/地址&位