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1、 工程合同策划及风险控制计划2011-5-5中建七局第一建筑有限公司THE THIRD FIRST OF CHINA SEVENTH ENGINEERING BUREAU.LTD项目专业管理计划审批表工程名称专业管理计划名称项目信息管理计划建设单位监理单位施工单位中建七局第一建筑有限公司编制编制日期审核审核日期审批审批日期事业部审核意见：年 月 日公司审核意见：年 月 日审批意见： 年 月 日目 录1 、项目概况及策划书的目的2 、策划书编制的依据3 、合同履行策划的组织机构及其职责4 、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法5 、合同交底的程序方法6 、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的
2、预案7 、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案8 、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案9 、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案10 、工程项目索赔反索赔的程序方法11 、工程项目结算计划及结算不及时的预案12 、影响项目成本因素分析与责任分解13、合同风险管理与规避措施14、附表附表一：合同责任分解及交底表附表二：甲方合同交底书附件三：索赔事件分析表 附表四： 索赔处理程序表 附表五：办理索赔内容及相关责任部门表 1、项目概况及编制策划书的目的1.1项目概况工程名称：*工程工程地点：*路与*路交叉工程内容：施工图范围内除发包人另行发包工程之外的全部建筑、装饰和
3、安装工程以及电梯、消防、电气、给排水、暖通等设备安装工程对应的预埋、预留、镶缝和填缝。发包人另行发包的工程为：桩基、电梯、消防、入户门、外门窗、新风系统。施工总建筑面积约36.3万平方米。1.2策划书的目的为全面履行*项目总承包合同，加强合同履约过程管理，提高履约过程中的风险控制，保证项目经济效益，特编制本策划书，确保目标的实现。2、策划书编制的依据依据中建七局第一建筑有限公司合同管理制度、*项目总承包合同、*项目内部承包责任书、*项目总体施工组织设计，结合项目的实际情况及相关行业规范等进行编制。 3、合同履行策划的组织机构及分工职责3.1合同履行策划组织机构概况 为切实保证合同履约目标的实现
4、，项目部成立合同管理机构：合同管理委员会，由项目经理担任主任，项目商务经理担任副主任，相关部门人员为成员。合同管理委员会负责组织和开展项目合同履约管理的各项工作。合同管理委员会人员构成：主任：*(项目经理)副主任：*（商务经理）、*（项目总工或生产经理）成员：*（合约商务部）、*（质量安全部）、*（工程技术部）、*（物资设备部）、*（财务资金部）合同管理委员会的工作制度采取不定期工作制，遇到合同管理的重大问题，由主任或副主任组织召开工作会议，集体讨论决策解决合同管理问题，形成决议后，按照决议的要求开展工作，决议内容必须要保留相关文字资料。3.2合同履行策划组织机构图 项目经理商务经理项目总工（
5、生产经理）合约商务部质量安全部工程技术部物资设备部财务资金部3.3合同责任分解及交底表（见附表1） 4、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法4.1合同按性质分类：劳务分包合同、材料采购合同、设备物资租赁合同、专业分包合同等，分别编号归类登记。4.2施工总承包合同和本项目对外签订的各类合同由商务部指定专人保管，保管人员应注意合同的保密工作，不得随意借阅、传发合同，要做好发放记录，并负责归档整理工作，合同复印后分发给项目部主要领导人，以便查阅。4.3所有合同文件由商务部收集后交由项目经理审阅，项目经理审阅完毕后，商务部根据合同性质进行分类存档。4.4对需要进行交底的合同文件（总承包合同、分包分供合
6、同、补充协议等），项目经理或商务经理按要求进行交底，并将交底内容以书面形式（必要时将合同全文复印）交由相关人员查阅。4.5合同文件属于商业秘密，相关人员借阅必须进行登记，本项目经理部的相关工作人员借阅合同时，须经商务部经理同意确认方可查看；与工作无关人员借阅时，须经项目经理的同意。合同借阅时间最长以一周为限，如有特殊情形需延长借阅期限时，需经商务部经理同意。借阅人员借阅合同时不得复印、抄录全文，不得任意取走文件及附件，如确系工作需要，要办理手续，以防止丢失泄密。外部人员不得借阅合同文件。5、合同交底的程序方法5.1一级交底根据公司的合同管理制度，在施工总承包合同签订后，由公司商务合约部组织公司
7、相关管理部门及分公司（项目管理中心）主要负责人进行书面交底，向分公司（项目管理中心）经理、商务部门负责人等分公司（项目管理中心）主要领导就合同的质量、工期、安全文明施工、合同价款等全部内容进行交底，详见合同交底书（附件二）。同时分公司（项目管理中心）领导就合同中的疑问向公司商务合约部提出，公司商务合约部负责解释。5.2二级交底分公司（项目管理中心）领导在接受一级交底的基础上，进行全面地研究合同，找出具体、关键的风险点，作进一步的分解，由分公司（项目管理中心）领导及时组织项目部经理、商务经理及相关负责人等进行合同二级交底会，由分公司（项目管理中心）商务部负责人就合同价款、工期进度、工程质量、违约
8、责任、可能出现的签证索赔等方面进行全面交底。同时项目部领导就合同中的疑问向分公司（项目管理中心）提出，分公司（项目管理中心）负责解释。5.3三级交底 项目经理部主要负责人在接受二级交底的基础上，再次全面研究合同后，作进一步的细化，找出关键的风险控制点。由项目经理及时组织合同三级交底会，由项目商务经理根据项目部的职能部门、人员的具体分工，依据分部分项向项目全体人员进行交底，将风险控制点落实到责任人，做到合同交底书人手一册。6、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案 6.1施工总承包合同中有关工程项目质量相关条款：质量标准：合格6.2工程项目质量管理目标：严格按建筑工程施工质量验收统一标准（
9、GB50300-2001）及其系列规范组织施工，确保各分部（项）工程合格率100%，工程最终质量目标：合格。 6.3工程项目质量管理计划：序号分部工程质量目标分项工程目标要求1地基与基 础合格 基础分部所含分项工程质量必须满足GB50202-2002质量验收规范的规定； 2主体结构合格 主体结构分部所含分项工程必须符合GB50300-2001系列标准要求; 现浇混凝土按清水混凝土标准组织施工; 主体结构合格;3建筑装饰装修合格 按中建总公司标准ZJQ00-SG-001-2003严格组织施工； 所有分项工程必须全部合格； 装饰每一道工序先做样板，验收合格后，方可大面积施工。4建筑屋面合格 所有分
10、项工程必须符合GB50207-2002质量验收规范的规定； 屋面防水层施工完成后，对整个屋面进行蓄水试验，时间大于24小时，然后进行渗漏观察;5建筑给、排水及采暖合格 所有分项工程必须符合GB50242-2002质量验收规范的规定。6建筑电气合格 所有分项工程必须符合GB50303-2002质量验收规范的规定； 成套配电柜（盘）及动力开关柜安装，避雷针（网）及接地装置安装分项工程必须合格。7通风及空 调合格 所有分项工程必须符合GB50243-2002质量验收规范规定的合格要求； 6.4出现质量异常时的预案流程按质量问题严重程度，分为缺陷三个等级。分别为轻微不合格、一般不合格、严重不合格。等级
11、具体划分如下：a)轻微不合格品：超出标准规定的允许偏差，但对工程结构安全和使用功能不造成影响。b)一般不合格品：对使用功能有一定影响，但对结构安全没有影响。c)严重不合格品：对工程使用功能和结构安全有影响。出现不合格品时处理流程：轻微不合格品，由质检员确认，项目技术负责人审批，向工长下达口头整改通知或工程质量整改通知单，并监督执行，负责相关记录的管理，时间至项目结束。质检员发现不合格品报技术负责人下发整改通知及时整改合格质检员验收一般不合格品由项目技术负责人提出处置办法，报公司总工程师批准后，由项目生产副经理安排相关人员进行处置。项目应保存不合格的处理记录，一般不合格的记录在项目结束时转交公司
12、保存。发现不合格品技术负责人上报公司总工程师下发整改通知整改完毕公司质量安全部检查合格严重不合格由公司总工组织提出处置办法，报局总工程师批准后，由项目经理安排相关人员进行处置。严重不合格的处置记录报局技术质量部备案。发现缺陷报公司工程技术部报公司质量总监及总工程师公司总工程师组织公司及项目工程技术人员制定处理意见报局质量技术部由局总工程师批准公司工程技术部、质量安全部监督实施处理方案项目复查合格7、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案 7.1施工总承包合同中有关工期进度相关条款：必须严格按监理及甲方核定的施工组织设计进行施工，并确保各节点按照本协议约定如期完成。如未能达到节点工期要求，
13、每延误一天向甲方支付单位工程造价千分之一的违约金（工期违约金最高限额为工程总造价的2%）；如因乙方原因各节点逾期超过30日的甲方有权解除合同并追究违约责任，如因甲方原因各节点逾期超过30日的乙方有权解除合同并追究违约责任。7.2工程项目工期管理目标：开工日期以各单项工程开工报告为准， 竣工日期根据开工日期和工期推算，总工期为按国家定额工期缩短30%。7.3工程项目工期管理计划：总工期为按国家定额工期缩短35%。7.4出现进度工期异常时的预案流程 按进度工期滞后的严重程度，将进度工期滞后分为四个等级，分别为： 1）一般进度工期滞后：滞后23天，由相关专业部门经理牵头进行解决； 2）较严重进度工期
14、滞后：为工期滞后一周以上，由工程技术部经理牵头进行解决； 3）严重进度工期滞后：为工期滞后两周以上，由生产经理牵头进行解决； 4）特严重进度工期滞后：为一个月以上，由项目经理牵头进行解决。 进度工期滞后的处理流程如下：1）一般进度工期滞后处理流程： 根据日报情况现象出现参考周进度计划相应专业部门经理组织分包召开商讨会议、制定相应措施相应专业部门配合分包及时采取措施，进行施工工期正常相应专业分包配合2）较严重进度工期滞后处理流程：根据周进度计划现象出现参考月进度计划由工程技术部经理组织召开专项会议、制定特殊方案及时增加人、机、料配置，采取特殊措施进行抢工工期正常各部门积极配合各部门进行监督检查各专业分包积极配合3）严重进度工期滞后处理流程：根据月进度计划现象出现参考总控进度计划或阶段性进度计划由生产经理组织召开特别会议、进行特殊处理分包采取特殊方式进行处理工期正常项目工程技术部督促实施各部门经理进行监督检查4
