激励性薪酬方案

《激励性薪酬方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《激励性薪酬方案（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、激励性薪酬方案激励性薪酬方案及其要点 HRM050104 学习导航 通过学习本课程，你将能够： 了解提成方案的问题和应对方法； 学会收益分享方案的制定步骤； 熟悉中高层的激励性薪酬方案 清楚员工持股方案的条件和依据； 掌握绩效薪酬方案的实施要点； 熟知奖金制定方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强的困境 某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就

2、平衡了，认为只要自己持续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。 公司在众多的平面媒体上进行了广告宣扬，但留下的联系 都是老业务员的办公 ，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法 享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司 不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包涵两个层面： 公司资源的

3、不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员把持 的状况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员执行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 片面的解决方法 单设接听 的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能依据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争；其次，即使

4、企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和状况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才干的机会，也可能使企业丢掉合格的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现堆叠、区域不明、区域空白等问题。 根本的解决方法 要从根本上解决这个问题，就必需执行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。 具体说来，方法如下： 第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提

5、成比例； 第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例； 第三，在给业务员分配活动区域时，可以首先把市场分成假设干个区域，让优秀的业务员先进行选择，而业务员的排序必需要依据销售业绩定期调整。 二、收益分享方案 收益分享是薪酬方案的重要内容之一，分享手段也是多种多样的。概括来说，主要有以下几种： 企业与员工分享超额利润 企业与员工共同分享超额利润是企业常常采纳的一种收益分享手段。 【案例】 企业提升成品率的改革 一家企业专门生产PCB线路板，企业能否盈利主要取决于成品率的凹凸，即成功生产制造的产品比例。 一直以来，该企业的成品率都

6、徘徊在80%90%的水平，盈利空间不大。为了提升成品率，企业执行了一项改革，把整个PCB生产流程分成九道工序，上下工序 之间转变成供货商和购买者的关系，在每一道工序的结算中，影响上道工序销售利 润的一个重要因素就是成品率。同时，企业按照比行业平均水平稍高的标准，制定 了基准成品率93%，即以93%的成品率作为基准，超出的利润员工与企业三七 分成，实现企业与员工的收益分享。 在上面的案例中，企业通过与员工收益分享的激励手段，成功提升了产品成品率。 其他手段 除此了分享超额利润，企业还可以采纳配车、培训等多种手段激励员工。 企业收益分享方案的制定，一般包括以下步骤： 确定计划的总体目标 企业要制定

7、收益分享计划，首先要确定计划的总目标，明确收益分享要达到的目的。 定义具体的绩效测量标准 确定好计划的总目标后，企业接下来要定义具体的绩效测量标准，明确企业与员工分享收益的标准和份额。 确定基金规模 企业要计算好基金的规模，既不可过分挤压企业盈利空间，也不可定得太小，使员工丧失积极性。 决定雇员内部分配收益额的采纳方法 企业要在施行中具体兑现企业的承诺，实现收益分享，这时要注意采用合适的方法在员工内部分配收益额。 三、中高层的激励薪酬方案 中高层管理干部是企业的核心成员，对企业的生存与发展至关重要，因此企业要十分重视中高层的激励性薪酬方案。 中高层的激励性薪酬方案一般分为三种：年终分红、股票和

8、期权和年薪制。 定义 年终分红是常见的短期激励性方案，形象地说，就是企业的中高层管理人员承包企业的利润，在规按时间内实现承包目标之后，按照预先约定分享获得的利润。 比例 企业的年终分红比例一般在5%15%之间，部分分红力度较大的企业可以达到20%左右。 操作方法 企业在对分红多少进行排序时，不能完全按照工资级别排序，把分红变成纯粹的工资补充，而应依据绩效考核的结果进行分红。 定义 企业给予中高层管理人员在一按时间内以特定价格购买一定数量股份的权利，并在将来获利，这就是企业利用股票和期权对中高层管理人员进行长期激励的薪酬方案。 价值的认定和实现 同为长期激励手段，股票和期权在价值的认定和实现方面

9、却有所不同。一般而言，管理层持股应使用管理层的奖金购买，通过分红、股票兑现等方式实现持股人的收益；而期权往往是约定的股票价格和份额，通过市值差额实现。 定义 企业制定激励性薪酬方案时，另一个常常采纳的手段就是年薪制，即支付薪酬时以年薪作为计算单位，年薪总额为基本年薪、绩效年薪、风险年薪、福利的总和。 适用群体 一般而言，年薪制适用于对企业高层管理人员进行激励。 【案例】 双赢的薪酬激励 某企业刚刚改制，规模不大，正在生存线上徘徊。为了让企业渡过难关，董事会新聘了一个知名的企业管理人，并约定：基本年薪为12万元，按月分发；完成 董事会规定利润的95%就可以拿到绩效年薪，超额20%，绩效年薪为超额

10、部分利润 的5%，超额50%及以上，绩效年薪为上述绩效年薪加上20%以上部分利润的15%； 如果圆满完成董事会规定的任务，就可以获得风险年薪，为该段绩效年薪的三倍； 另外，公司董事会将依据目标完成状况决定其年终福利。 一年过去了，该企业超额完成了规定任务，获得了庞大利润，顺利渡过了生存危险期，管理人也拿到了很高薪酬，双方皆大欢喜。 在上面的案例中，企业对管理人执行年薪制，并对管理人完成的利润进行绩效考核，同时制定相应的绩效年薪，不但调动了管理人的工作积极性，也为企业带来了庞大利润，实现了双赢。 四、生产工人的激励薪酬方案 企业对生产工人的激励性薪酬方案，主要体现为计件工资和计时工资两种方式。

11、计件工资是企业对生产工人常常采纳的激励方式，它便于计算，易于理解，计量原则公平，因而有着很好的激励效果。 计件工资同时存在不够之处，特别表现在计件工资的计件标准和工资率难以准确确定上，并且修订过程非常繁琐。另外，一些企业为了提升利润，随意更改计件标准，大大影响了企业的诚信。 因此，要采纳计件工资的激励方式，企业就要事前定好工资率和计件标准。 计时工资即确定工人的标准工时，以此作为发放薪酬的依据。采纳计时工资，企业一定要制定出量化的标准，否则会出现磨洋工的现象，具体标准可以参照行业状况。最好的标准是让多数人通过努力可以完成，少数精英稍加努力便可完成，还有少部分人无法完成。 五、员工持股方案 一般

12、而言，企业可以采纳员工持股方式激励员工的条件有： 第一，实现“利益一致化； 第二，雇主出卖公司，由员工收购； 第三，原有出资者不愿持续经营，员工买下他的股份； 第四，企业要关闭的一个分公司或子公司，由员工收购； 第五，公司濒临倒闭，由员工收购公司股份； 第六，家族公司无人继承，又不愿被其他公司兼并，股东把公司卖给员工，可以获得税收上的优惠； 第七，员工没干劲，公司业绩不好； 第八，公司经营面临困境。 虽然员工持股可以给企业带来诸多好处，但很多企业并不愿意采纳这一方式激励员工。究其原因，主要有三个： 首先，效益不错，不愿与员工分享利润； 其次，很多员工重视短期利益，难以看到长远利益，在某些状况下

13、不愿持股，而更愿意获取现金； 最后，受多种因素的制约，有一定风险。 五、员工持股方案 一般而言，企业可以采纳员工持股方式激励员工的条件有： 第一，实现“利益一致化； 第二，雇主出卖公司，由员工收购； 第三，原有出资者不愿持续经营，员工买下他的股份； 第四，企业要关闭的一个分公司或子公司，由员工收购； 第五，公司濒临倒闭，由员工收购公司股份； 第六，家族公司无人继承，又不愿被其他公司兼并，股东把公司卖给员工，可以获得税收上的优惠； 第七，员工没干劲，公司业绩不好； 第八，公司经营面临困境。 虽然员工持股可以给企业带来诸多好处，但很多企业并不愿意采纳这一方式激励员工。究其原因，主要有三个： 首先，

14、效益不错，不愿与员工分享利润； 其次，很多员工重视短期利益，难以看到长远利益，在某些状况下不愿持股，而更愿意获取现金； 最后，受多种因素的制约，有一定风险。 六、绩效薪酬方案 绩效薪酬是企业依据员工个人或组织的绩效而增发的奖励性薪酬。 企业绩效薪酬的实施取决于绩效管理体系的建立，绩效指标的制定是企业绩效管理体系的核心内容。 制定绩效薪酬的依据有两个： 组织因素 即组织的效益、部门的表现， 个人因素 即个人的能力、创造的效益。 绩效薪酬在整体收入里所占的比例受企业性质、岗位重要程度、个人业绩等因素的综合影响，比较复杂，企业应灵活掌握。 为了让绩效薪酬合理，起到有效的激励作用，企业可以实施风险工资计划，即执行浮动工资，计算公式为： 工资总额=基础工资绩效系数 【案例】 公平的绩效薪酬 李小姐在一家销售公司工作，公司执行完全的风险薪酬，即公司只给员工提供名片和产品介绍，员工按照其销售额提成。 虽然在这样的公司工作风险很大，但李小姐却对自己的薪酬十分满意，认为薪酬制度充分体现了公平原则，真正做到了个人能力决定个人收入。 该销售公司依据自身的业务性质，实施完全的风险薪酬，绩效薪酬设置比较合理，起到了很好的激励作用。 清楚明确的战略目标 在制定绩效薪酬时，企业首先要有清楚明确的战略目标，明确绩效