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1、在“B2B营销与B2C消费”二元特质下物业服务企业经营策略的生死抉择（唐锷）编者按： 环顾世界经济的发展，当今企业已进入战略管理时代，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着主驱动作用。在中国大概有60%的企业，特别是中小企业，没有自己的发展战略，这无疑是中国企业界的一种尴尬现实。如果说十年前，国内的物业服务企业在战略管理上是“无为而治”，那么现在也仅有少数领军企业在战略管理上“有所为有所不为”。目前我国的3.5万多家物业服务企业中，真正已经制定和实施了具备自身特色的战略企业也还不多。而物业服务企业对依托于整体商业战略的经营策略的研究和应用就更显薄弱。笔者曾在基于BS
2、C的战略驱动与绩效管理一文中对企业战略管理的七步法进行了详述，主要探讨了企业战略管理的系统结构和绩效管理。本文力图从实战出发，在多变的经营环境下探讨物业服务企业经营策略的生死抉择，寻求行业发展之路，希望起到抛砖引玉的效果。一、物业管理行业的二元特质与竞争态势很多信息都显示美国次贷危机将对全球经济产生更为深远的影响，导致全球经济增长放缓与消费不振、能源（石油、水电等）和原材料价格暴涨、人民币持续升值、通货膨胀、低人力成本成为历史很显然其影响是全球性的并涉及到几乎所有行业，物业管理行业也不能独善其身。今年，青岛啤酒的一位高层就透露，单原材料的涨价就可能吃掉全年的利润。物业服务收费价格的天花板越来越
3、低，服务成本的地板越来越高，物业服务企业的生存空间越来越小。不算能耗支出，仅人力成本的上涨就可能吃掉一家物业服务企业全年的利润。如果我们再看看其它国家经济的周期性发展，奥运前后一年可能是企业转型或经营突破的关键期。如果物权法以及目前的行业综合态势，为物业服务企业划定了第二起跑线的话，很多同行都在寻求新的发展之路。但很可能只有具备自主创新能力和持续竞争优势的企业才会在这一轮洗牌中存活与胜出，竞争的激烈程度将会是空前的。形势急迫，现状堪忧。在这样的宏观背景和相关假设下，我们又该如何思考自身的经营策略？（一）物业管理行业的 “B2B营销与B2C消费”二元特质在分析行业特质之前，我们有必要对物业服务企
4、业的客户定义进行重新审视。对物业服务企业而言，最重要的客户主要包括两类，一类是开发商或单一产权业主，另一类是业主。在此，引用长城物业的定义把开发商或单一产权业主定义为前端客户，把业主定义为终端客户。这两类客户的性质、行为特质及相关需求都是有显著区隔的（见下表）。开发商业主名称定义前端客户终端客户主体性质法人（机构）单一个体（自然人）角色作用物业服务购买的直接决策者物业使用人（物业服务的直接消费者）、物业服务购买的间接决策者契约形式前期物业服务合同物业服务合同费用支付阶段性或一次性长期、定时支付价值需求投资回报物业服务（物业保值增值）消费特质偏理性消费偏感性消费所以，在制订物业服务企业经营策略之
5、时必须同时兼顾前端客户和终端客户的特性及价值需求。其经营措施必须能为开发商创造直接的、理性的投资回报，同时要为业主提供可感知的、物有所值的服务，确保物业的保值增值。通过实施兼顾前端和后端客户的经营措施赢得更多的前端客户，扩大管理规模，并通过终端客户的口碑影响前端客户的决策。（二）国内物业服务企业的丛林生态丛林法则诠释了物竞天择、适者生存的定律。在非洲大草原上，虽说动物的种类繁多，但只有两个大类，一类是食草的，一类是食肉的。如果把物业服务企业比作丛林中的动物，亦可大致划分为两种类型，一类是开发商下属物业服务企业，一类是独立的、市场化发展的专业物业服务企业。这两者既有泾渭分明的市场表现，也有自己独
6、特的生存方式和“生态位”。开发商下属物业服务企业往往定位于“售后服务”，采用跟随战略，其市场份额与布局都决定于开发商的开发策略。而专业物业服务企业的市场范围则更为广阔，完全取决于市场发展。纵观全国的物业管理市场，经过二十多年的发展形成了基本的竞争格局。1、行业集中度低，处于高度分散状态国内物业服务企业数量庞大但行业整体发展水平仍然不高。全国的物业服务企业已超过3万家，其中一级资质企业仅为300多家，不到1%；其次，品牌物业服务企业的区域集中度高，全国物业管理发展不平衡：在住宅与房地产评选的2007年度物管企业100强中，70%的企业分布在深圳、北京、上海、广州；从城市看，呈现北京，上海，广州，
7、深圳等经济发达地区物业管理覆盖率较高，其他地方发展较低的局面。2007年物管企业管理面积前8强的管理面积仅占全国在管物业面积的1.22%左右，全国物管市场仍处于高分散状态。2、三层次竞争格局从城市布局来看，香港是国际品牌的第一个支点，深圳则是全国性品牌的发源地和一线品牌的集中地。北京、天津、上海等往往是五大行以及来自香港、深圳的全国性品牌的兵家必争之地。而广州、上海、杭州等城市基本是地方诸侯的割据地。依据市场份额、品牌影响力等，在国内的物业服务企业可大致划分为三大阵营。第一阵营：诸侯割据。由仲量联行等外资五大行国际品牌及中海、长城等全国性的本土品牌共同组成第一阵营。2007年物管企业前10强的
8、管理面积约占全国1.5%的市场份额。第二阵营：鱼龙混杂。由区域性品牌、市场细分品牌组成，占有少量的市场份额。第三阵营：一盘散沙。由近30000家小物业公司组成，占据了绝大多数的市场份额。物业服务企业理解行业二元特质，并把握企业内外环境因素和明确自身在行业的基本定位，对量身定制经营策略有着显著的导向作用和思维范式借鉴。二、梳理企业价值链，锁定关键经营环节企业的经营策略属于战略管理范畴，起点是企业的整体商业战略，在很大程度上与企业战略互融互通。经营策略是在企业总体战略的指导下，管理具体经营计划和行动的策略，从而为企业的整体目标服务。它充分体现了公司战略的主旨，又为职能战略的制定提供了依据。不同的企
9、业有不同的经营策略，优秀的企业必有与众不同、出类拔萃的经营策略，在规模、资金、技术、人才、竞争能力等方面确立了各自独特的经营策略。由于企业经营策略所覆盖的要素包含了企业总体战略的方方面面，而企业的资源总是有限的，因此在经营策略上必须要聚焦。通过分析企业价值链（见下图），定位企业经营的关键环节，是企业制订正确的经营策略的基础。企业经营的重要目标是实现股东价值最大化，满足资本的盈利需求。为此，在制订经营策略时必须要全面梳理企业价值链。从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行逐项分解，以找出价值真正的来源和关键环节，并调整客户价值主张。首先要建立企业价值链。根据卓越绩效评价准则实施指南（GB/
10、Z19579-2004 4.5）的要求和平衡计分卡的思想，过程分为价值创造过程（为顾客创造价值的过程）和支持过程（支持价值创造过程的过程）两种。价值创造过程是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件。长城物业将价值创造过程定义为：为更多的顾客创造更多价值的过程，把流程资源（为顾客创造更多价值的过程），市场资源（为更多顾客创造价值的过程）作为价值创造过程；将支持过程定义为：支持价值创造过程实现的过程。把行政资源，人力资源和财务资源作为支持过程。建立企业价值链为分解企业价值创造活动提供了一种思路，将有助于准确分析企业价值链各个环节所增加的价值。其次是确立价值链上的关键环节。不同的
11、企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的关键环节。制订企业经营策略的实质就是要在价值链某些特定的关键环节上确立和巩固企业在业内竞争优势，提升经营绩效。以上图为例，A、B两家物业服务企业在价值链上有着截然不同的经营侧重点。A企业类似于开发商下属物业公司，经营压力相对较小，基本不参与市场竞争，因此A企业在经营策略上更注重物业综合策划、物业服务等环节。B企业类似于独立运作的专业物业公司，生存压力相对较大，关注市场拓展和物业服务。这两类企业在价值链上聚焦不同的关键环节，其经营策略也将各不相同。从价值链上我们还
12、可以看到：越靠近价值链前端，投资越大、风险越高、利润越高、附加值越多。不同物业服务企业对价值链各环节不同的关注程度将产生不同的经营策略，形成不同的组织形态和发展模式。三、制订经营策略，实现战略突围通过对行业二元特质和竞争态势的把握，可以让物业服务企业找到自身在业内的价值定位；通过确立企业价值链上关键环节，可以使物业服务企业明确自身的经营方向和重点，从而制订适宜的经营策略。从物管行业发展来看，国内的物业服务企业多属于机会牵引和利润驱动型，而非战略经营和系统运营型。随着房地产黄金时代的结束，市场的逐渐饱和及竞争加剧，显性的市场机会几乎消失殆尽。所以，不可能所有的物业服务企业都把目标定位成行业龙头或
13、者“物管10强”，一招鲜包打天下和不切实际地想重谱市场版图都是不理智的，只有制订适宜的、可行的经营策略才是渡过“严冬”的务实之举。下面将以长城物业为例，解读其部分经营策略。长城物业的经营策略涵盖了经营领域定位、产品定位、经营理念及市场策略等诸多方面，形成了完整的组合策略。（一）根据股东价值差距调整客户价值主张在竞争激烈的市场中，形成企业独特的客户价值主张已成为一个非常残酷的商业规则和生死抉择。在企业战略地图第二个层面，即客户层面，通常可以从三个角度确立客户价值主张：产品或服务本身的属性（包括：价格、质量、可获得性、可选择性、功能）；客户关系（包括：服务和伙伴关系）；企业形象，即品牌。对物业服务
14、企业而言，服务特性、与开发商和业主的关系以及自身的品牌形象，这三者的最佳组合将决定企业的市场优势。长城物业将优质的客户服务作为服务特性的重要差异化要素之一。客户优质服务是影响物业服务质量的重要因素。只有让顾客在客户服务过程中直接感受到公司的优质服务并形成愉悦的服务体验，而关注与客户接触面的服务品质，使顾客能够更加深刻地体验到及时、专业、贴心的服务，是提高顾客满意度和忠诚度的关键点之一。如果将物业服务以顾客的功能需求和体验需求划分为功能服务和体验服务，则物业服务质量可分为功能质量和体验质量。功能质量是反映对顾客功能性需求的满足程度，功能质量主要受技术因素影响，如单位年发案率、秩序观感度等安保功能
15、质量特性。体验质量是反映对顾客体验性需求的满足程度，体验质量受非技术因素影响，如安保制服、形体语言、服务主动性等安保体验质量特性。体验质量的实现主要体现在客户优质服务上。（二）全面分析产业价值链，寻找新的蓝海2005年，欧洲工商管理学院的W钱金教授和勒尼莫博涅教授合著Blue Ocean Strategy一书，提出“蓝海战略”的概念。“蓝海战略”是相对于企业间在市场上拼杀、你死我活、血流成河的“红海”而提出来的。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。蓝海战略的实质就是鼓励企业超越红海式竞争的境界，开拓广阔的、未知的市场空间。物业管理作为房地产价值链的最后一环，对房地产总体价值的实现具有重大影响，物业服务企业可考虑更多地参与房地产的立项、规划等上游环节，与房地产公司建立战略伙伴关系，创造优势，实现双赢。为此，长城物业在未来致力于成为提供物业全生命周期综合性服务的专业机构，在整个房地产价值链上体现物业公司的战略作用。从开发商获取土地到物业服务及经营，到基础物业管理到商业管理及资产管理等领域，都存在许多的细分市场待开发。（三）系统升级产品线1、制订物业服务企业标准长城物业在企业发展和服务改进的过程中面临过管理创新、运营体系升级、服务品质监控等问题。而品质管理离不开PDCA，但PDCA必须有个平台，长城物业再增加
