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1、项目管理的作用目前，市场上的项目管理软件主要分为两类：一类是高端项目管理软件，主要包括P3、Artemis、OpenPlan等，这些软件的共同特点是功能强大，主要应用于大规模项目。另一类 则是以Microsoft Project为代表的低端项目管理软件，它们适用于一些中小型项目。一些 国内项目管理软件开发提供商如邦永科技、梦龙科技公司等，也推出了自己的产品，并在市 场上取得了不错的成绩。这些项目管理软件都是开发商依照项目管理的知识体系而设计和开 发，并融合了先进的管理理念，因此可以大大提高管理效率。几乎所有的项目管理软件都 具备制定项目实施计划的功能。计划中，项目经理可以根据需要把项目细化到每
2、个步骤。在 项目进行过程中，项目人员可以通过查看提前定义的计划，了解每一步的工作，也能够合理 他安排各种工作的顺序。一旦出现突发事件，项目经理还可以及时调整计划。这一点对于成 本较高的资源调配尤为重要。如果在一个建筑项目中项目经理准备把一个吊车调往现场，但 是发现有些施工环节拖期了。项目经理就可以立即调整计划，推迟调运吊车，这将会为企业 节约许多不必要的成本开支。使用标准的项目管理软件有助于企业和国际接轨，实现真正意义上的国际化。实施标准的项 目管理已经成为了不成文的国际惯例，一些重要的国际性组织和投资机构如联合国工业发展 组织、世界银行、亚洲开发银行等所涉及的项目，都要求应用项目管理。因为实
3、施项目管理， 可以在保证项目工期、降低成本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作 用。有些国际化的项目在招标过程中更是明确标注，实施过程甚至项目标书的制订过程，必 须采用项目管理软件。中设国际工程有限责任公司的业务范围主要集中在国外项目。到目前为止，他们已经帮助巴 基斯坦、孟加拉国等国家完成了十几个火力电站项目的建设。采购部经理宗翔辉介绍，该公 司开始使用项目管理软件是1998年的事情，当时在伊朗的一个项目中投标时，客户就明确 要求使用项目管理软件。中信国华工程公司周易平介绍，在一次国外的项目投标过程中,客户曾经要求标书的制订必须使用P3软件。最后，这两家公司为了更好地做到与国际
4、市场 的接轨，主动开始使用项目管理软件，不但树立了良好的企业形象，同时大幅度提高了项目 管理效率。国内代理P3的上海普华应用软件有限公司总经理包晓春表示，随着项目管理软 件在实际应用中取得良好效果，用户对项目管理软件的认识有了很大的提高，项目管理软件 的需求会更加旺盛。邦永软件市场部经理许保山认为，项目管理软件市场发展迅速，外部环境起了决定性作用。 在房地产、钢铁、电力等社会的热点投资领域，项目管理软件将会发挥更为积极的作用。因 此,邦永公司还专门推出了面向行业的版本。综上所述我们看到项目管理软件的重要作用， 如下：一、项目管理水平亟待提高信息技术的价值是通过应用而体现的，项目管理软件也不会例
5、外。但是由于国内整体管理水 平偏低，对项目管理知识体系缺乏了解，造成项目管理软件应用困难重重。有实力的项目管 理人才不足，也成了制约企业项目管理水平踏步不前的瓶颈。虽然国内从事项目管理的人数已经有几百万人，但是我国的项目管理水平仍不能让人满意。Artemis亚太区副总裁周唯刚认为，比起发达国家，在中国，项目管理相对处于一个比较落 后的阶段。这不仅体现在专业化的项目管理观念落后，业务领域的应用范围较为有限，在实 施项目管理的能力上，企业也需要通过大量的培训、投入和流程变革来提升自身的项目管理 能力。国内企业未能在项目中全面系统地采用项目管理这种先进管理方法，没有形成专业化。 与其它的企业应用软件
6、一样，项目管理软件,尤其是企业级的应用软件同样面临两方面问题。 首先是供应商方面，需要对软件的功能进行完全的本地化，设计一系列切合实际的、循序渐 进的实施咨询方法，以及做好对国内市场长期投入的准备。对于用户来讲，他们关心的不仅仅是软件的功能强大、界面好看、技术先进等特点，而且是软件产品或解决方案是否适合企 业的实际需求。只有符合企业的实际管理需求，适合国内管理人员素质的软件产品才会受到 用户的欢迎和推广。另外，项目管理软件必须采用国际最先进的软件技术和工具，能够体现 国际最先进的项目管理思想。项目管理软件提供商的服务是否到位，也是软件能否成功应用的关键。毕竟，项目管理对于 国内大多数企业来说还
7、是比较新鲜的，软件厂商不仅要推销自己的产品，还应该通过咨询、 培训等服务形式帮助用户学习项目管理的知识和方法。某些国内的软件公司对服务不够重视, 或者用户不愿意为服务而投资，从而造成买了软件用不好的现象，甚至用不起来，最终成了 摆设。在另一方面，用户应该注重管理流程、文化变革、对员工的培养以及明确定义需求范围。目 前，大多数用户对项目管理的知识体系不是非常了解。用户首先应该学会项目管理的方法和 工具，这样，在使用软件过程中才能得心应手。现在经常出现的现象是，项目经理往往把所 有的项目计划和流程都只是记在脑子里，但是没有落实成为制度化、公司化的东西。这样很 难保证项目的精确管理，只有把数据和信息
8、落实到软件中去，项目人员才能够及时了解项目 进展。梦龙科技有限公司总裁鞠成立说：“软件只是一个工具，项目管理人员首先要考虑项 目管理怎么做。”周易平介绍，项目的不确定性也是项目管理软件应用不畅的重要因素之一。项目实施过程中， 会出现许多项目管理人员不可控制的变数，使得软件的正常应用变得很困难。这一点在建筑 行业非常突出，比如在一个拆迁改建项目中，项目经理已经完成了计划，但是在项目拆迁过 程中出现了“钉子户”造成项目不能继续，软件的使用也只能终止。近几年来，随着各种培训机构的建立，国内出现了真正意义上的职业项目经理人。但是过去，那种来了新项目就调来做项目管理，项目结束又官复原职的现象，在许多企业
9、和机构中仍旧 普遍存在。这些临时的项目经理人往往只有一两次实践，无法积累经验，其管理水平难以得 到锻炼和提高。企业应该重视项目经理的培养，让中、高层项目管理人员逐步走上专业化道 路，像律师、医师、会计师那样形成有特色的行业。同时，企业领导不但应该具备一定的项 目管理的知识，还应该对项目管理软件有一定的认识。现在社会上，存在这样的一些企业领 导，他们认为软件看不见摸不着，从而低估了软件的作用。当软件为企业节约了成本，带来 了效益时，他们往往认为这是公司职员劳动的结果，而不能发现软件的价值。宗翔辉认为，目前为止，管理环境并不利于项目管理软件的实施。在国内市场上，许多行业 的管理和制度不健全，使项目
10、的进度没法得到保证。比如，项目需要输入生产某个产品的制 造周期时，工厂往往不能给出准确答案，因此计划就很难做到精确。这就需要全社会的生产 企业都要提高管理水平，才能够去满足社会对项目管理的需要。二、将管理分解成项目社会发展日新月异，市场竞争也越来越激烈。企业如何快速应对市场变化，提高企业自身的 核心竞争力？途径之一是，学习项目管理知识体系，把企业的业务分解成不同的项目，实施 企业管理的项目化，规范业务流程，节约运行成本，降低企业风险，提高企业的整体效益。 每当提到项目管理，会有很多人直接和工程建设联系起来。实际上，项目管理已经渗透到社 会的各行各业，只是大家并没有意识到而已。按照现代项目管理理
11、论，项目是指一次性的、 面对不同任务、有限定完成时间的活动。项目完成，相关项目团队就可以解散，这在一定程 度上减少了企业管理组织结构层次；项目的完成效果可以用时间、成本和质量三个因素来考 量。因此，项目管理是一个执行任务的综合系统管理工具，企业项目管理的核心就是要保证 在相关经营活动中，保证相关项目的商业价值不因执行过程的失误而流失或者变质。在企业 内部环境背景下，不论是采用矩阵类型组织结构还是采用传统的职能分工组织结构，都存在一个组织结构瓶颈：任务团队与职能团队的结构性冲突。解决不好这个问题，对公司的组织 战略来说就意味着企业的组织结构本身没有成为企业竞争优势的一个组成部分。公司的业务 被视
12、为一个面向用户的活动。项目管理能够较好地解决组织扁平化、面向任务、项目是企业 运作焦点、管理团队化等几个方面的问题。基于项目推动的企业其综合管理水平将得到很大 程度的提高，采取矩阵式的组织结构，实行管理项目化，按项目管理企业，顺应了“压缩组 织规模、组织结构扁平化、给一线员工授权以及借助外部资源、提供 跨职能部门解决方 案、建立学习型柔性组织”的现代管理潮流。许保山说：“根据现代项目管理理论对项目的定义，可以说，万事皆项目。企业运行过程中 的许多业务都可以照项目去处理，只是不同的项目在管理方法上存在较大差异。比如制造业 企业新建或改?？的工作计划也可以依照项目管理的理论来完成。”任何企业存在的
13、价值就是，把资本和原料转化为最终产品和服务，满足顾客需要，以获取更多的效益。企业能 否在竞争中获得优势取决于产品和服务是否比对手更好、更快和更便宜。项目是一个计划要 完成的任务，有起点和终点，其过程可以分解为多个子任务。对于企业，项目是在预定的时 间和成本范围内完成的目标，需要一个跨部门跨专业的团队来协作完成的组织活动。企业按 项目进行管理，就是打破僵化的官僚组织结构，跨部门解决问题；是在新建生产线、研发新 产品、进行生产制造及市场推广营销等方面运用先进的管理理念，实行按项目管理的工作方 式，建立矩阵式的组织结构，由企业级项目管理专职团队统筹企业的项目，建立项目化管理 的运作体系，按项目配置企
14、业的内外资源。这样，企业能够对资源的组织、运用和管理比原 来更好、更快、成本更低。鞠成立认为，制造业信息化工作如火如荼，许多企业在ERP应用方面取得了不错的成绩。今后，这些企业的信息化重点会逐渐向项目管理软件转移。因 为项目管理软件的实施工作比ERP要容易，目标更加明确，而且更加有利于提高企业对市 场变化的响应速度。以汽车制造业为例，在过去，厂家生产的车型十年可能都不会发生变化， 仍然能够卖出去，市场基本是属于“卖方市场”。而现在市场竞争激烈，尤其是中国加入 WTO之后，制造业受到的冲击非常大。市场上，几乎每个星期都有新的车型面世。汽车生产 厂家必须缩短车型设计和生产周期，这就要求企业用项目管
15、理的方法去解决，把从设计到下线的整个过程作为一个项目来管理。只有这样才能够保证新的车型在最短的时间内上市，以 取得更好的市场份额，从而提升利润。因此，如果企业把每个项目都控制好了，都产生了利 润，那么企业的总体利润自然而然就会得到提升。实现企业管理的项目化，应用项目管理软件，有利于企业知识库的积累。国内的许多企业一 直以来不重视知识的搜集和整理。企业的每项业务工作完成以后，很多有用的数据和信息就 会被丢弃，面对新的类似的工作时又重新来过，事倍功半。实施企业项目化管理，尤其通过 应用项目管理软件，有助于企业系统地管理项目信息和数据。通过对历史项目的数据积累， 在接受新的项目时，企业可以充分进行分
16、析和对比，寻找项目之间的共性，借鉴历史项目的 经验和教训。这样不但可以提高项目的管理效率，还能够降低甚至避免项目的风险。某些项 目管理软件提供了模板的功能，企业可以根据自身业务的特点，在多个项目中寻找并定义标 准化的流程或操作步骤等，形成专用的模板。项目管理人员可以根据每个项目的实际情况， 选择特定的项目模板，完成计划的制定以及数据和信息的管理，取得事半功倍的效果。三、多项目协作节省成本对于一个企业，总是会出现多个项目并发进行的情况。对于企业的管理者必须处理好多个项 目之间的关联关系，协调企业人力、物力、财力等资源，才能够在保证项目按计划进度进行 的前提下，尽量节约企业的总成本，求取企业效率的最大值，提高企业的核心竞争力。 周 唯刚表示，谈到体现企业管理价值和知识管理价值，就必须把项目管理与企业的战略目标联 系起来，也就是说，只注重项目执行还远远不够，企业需从“做应该做的项目”的角度首先 审视每一个投资项目，要进行项目与企业战略一致性、多项目战略目标的平衡性、战略层面
