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1、新产品是公司变化经营构造，调节营销战略的重要载体。新产品对一种公司的现实意义就是重新界定公司的经营战略，重新改善公司竞争环境，重新构建公司营销系统，重新维护公司的利益构造。因此，新产品营销中的战略视野对新产品市场成功具有前瞻性的作用。不管我们与否乐意，我们的新产品活动都一定会被打上战略的烙印，只但是比较苏醒的公司，在新产品开发前就已经形成了战略方向与战略目的，而有些缺少战略思维的公司也许不知不觉中误入战略系统中。具有清晰战略企图的新产品方略与盲目开发的新产品公司其成果却是完全不同的。有战略方向的公司更加容易在新产品研发中获得成功，而盲动的公司则只能靠撞大运，如果正好吻合了公司发展战略，则比较容
2、易成功，如果与公司整体战略背道而驰，结局只能是以失败告终。因此，新产品营销必须用战略视野去观照我们的方略思维，增长新产品研发与新产品上市的成功几率，真正起到新产品发明公司新机遇的战略目的。 考虑到目前行业对于战略定义学术上争论比较多，我们在这里对战略做一种简朴扼要的定义。我们这里所说的战略是指公司阶段性与长远实现的目的与愿景，以及为实现目的而不断调节的方向与手段。新产品营销的战略视野就是公司运用新产品作为载体，实现公司经营目的以及环绕目的而选择的方向。 新产品营销的战略视野最早，最典型的也是缘自西方最大的征询集团波士顿征询集团公司，波士顿征询集团（Boston Consulting Group
3、）首创的一种规划公司产品组合的措施。问题的核心在于要解决如何使公司的产品品种及其构造适合市场需求的变化，只有这样公司的生产才故意义。同步，如何将公司有限的资源有效地分派到合理的产品构造中去，以保证公司收益，是公司在剧烈竞争中能否取胜的核心。 波士顿矩阵觉得一般决定产品构造的基本因素有二个：即市场引力与公司实力。市场引力涉及公司销售量（额）增长率、目的市场容量、竞争对手强弱及利润高下等。其中最重要的是反映市场引力的综合指标销售增长率，这是决定公司产品构造与否合理的外在因素。公司实力涉及市场占有率，技术、设备、资金运用能力等，其中市场占有率是决定公司产品构造的内在要素，它直接显示出公司竞争实力。销
4、售增长率与市场占有率既互相影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，公司也具有相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则阐明公司尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，公司实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素互相作用，会浮现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：销售增长率和市场占有率“双高的产品群（明星类产品）；销售增长率和市场占有率“双低的产品群（瘦狗类产品）；销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（钞票牛类产品）。波士顿矩阵对于公
5、司产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。 (1)明星产品(stars)。它是指处在高增长率、高市场占有率象限内的产品群，此类产品也许成为公司的钞票牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目的，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最佳采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 (2)钞票牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处在低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可觉得公司提供资金，并且由于增长率低，也无需增大
6、投资。因而成为公司回收资金，支持其他产品，特别明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式措施，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于钞票牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最佳是市场营销型人物。 (3)问号产品(question marks)。它是处在高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者阐明市场机会大，前景好，而后者则阐明在市场营销上
7、存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金局限性，负债比率高。例如在产品生命周期中处在引进期、因种种因素未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采用选择性投资战略。即一方面拟定对该象限中那些通过改善也许会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品；对其他将来有但愿成为明星的产品则在一段时期内采用扶持的对策。因此，对问题产品的改善与扶持方案一般均列入公司长期筹划中。对问题产品的管理组织，最佳是采用智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 (4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财
8、务特点是利润率低、处在保本或亏损状态，负债比率高，无法为公司带来收益。对此类产品应采用撤退战略：一方面应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即裁减。另一方面是将剩余资源向其他产品转移。第三是整顿产品系列，最佳将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。 实际，几乎所有从事营销管理征询的机构都在某种限度上运用波士顿矩阵提供的典型产品构造战略理论图。波士顿矩阵提供了一种产品营销动态战略构建图，这种图形可以成为我们审视公司产品战略与否合理的重要的理论根据。但恰恰是这样一种比较通用的产品战略矩阵我们的公司却很少理解，或者是对波士顿矩阵缺少进一步的理解。 一方面，波士顿矩阵是一种动
9、态的产品开发系统。事实上，随着行业与公司的发展，任何一种公司都会面临着这样一种动态循环系统产品构造调节问题，也正由于公司始终处在一种动态循环系统中，因此，公司的新产品研发就具有了普遍而现实的方向。如果我们公司处在一种瘦狗类产品阶段，就意味着我们必须要开发其她类别的产品，建立其健康的产品构造，如果我们的公司所有是明星类产品，对公司的钞票流也许就是一种挑战，因此，波士顿矩阵使我们可以很简朴找到公司新产品研发与新产品上市的战略方向。 另一方面，波士顿矩阵是一种静态的产品判断系统。一般作为一种征询公司，我们进入到一种公司都会看其产品线，静态地审视公司的产品线，基本上就可以判断出公司的经营战略上面临的重
10、要问题，以及与经营战略有关的组织与公司文化状况。因此，波士顿矩阵提供了我们判断公司静态产品构造与经营战略一种非常清晰的框架。 第三，波士顿矩阵是一种跟踪行业的重要工具。波士顿矩阵提供的是市场外部环境与公司内部实力的综合性判断工具，看似简朴的四个象限，但实际却是四个象限调动着内外市场资源，因此，如果想做出四个象限的判断，就必须要对整个行业乃至于消费环境有非常深刻的结识。 虽然，波士顿矩阵作为一种普遍规律在我们现实作业中起到了十分基本性的作用，但是，在面对中国市场实际操作中也面临着许多超越其边界的挑战。这些问题也许是波士顿征询在西方市场很少遇到的现实问题。我们在实际作用中对波士顿矩阵进行了发明性延
11、伸，获得了许多基于中国市场的新产品营销战略视野与战略思维。 第一种情形：形象产品。由于中国本土公司在诸多原创性技术上无法超越西方国家的产品，但现状是中国消费者但愿有一种高贵的品牌形象，在这种状况下，中国市场上浮现了波士顿矩阵很难概括的产品序列，那就是形象产品。这种产品既缺少市场占有率的支持（技术障碍很难做到规模化生产），也缺少市场增长率的承载（中国普遍的消费能力达不到这个层级），中国公司习惯将这种产品称之为形象产品，也就是为拉动品牌形象而推出的方略性新产品。如缺少核心技术的中国家电业，缺少高品位消费人群的中国汽车业等。这种新产品如何研发与如何上市是中国营销人必须面对一种新课题。 第二情形：单一
12、产品。由于中国市场幅员广阔，市场战略纵深很大，往往在一种很小的产品领域中国公司也很容易获得巨大市场成功，这种市场产品也许属于波士顿矩阵中某一种方阵，如中国市场上浮现了诸多低端产品群，中国本土日化百货线公司，中国本土饮料公司等，尚有诸多政府支持下事实上已经破产公司等。这种公司的新产品如果研发与如何上市也是我们需要迫切解决的问题。 第三情形：老品创新。由于中国公司接触战略思维时间非常短暂，在现实生活中我们面临着许多老品改造与创新问题，特别是某些技术含量比较低的行业与产业，老品的技术创新任务非常繁重，单纯的营销专业能力并不能变化公司面临的现实问题，诸多状况下要在不变化公司经营现状基本上实现公司战略转
13、移，也就是中国公司更加适合做渐进式的改革，而绝对不能做休克疗法的变化，由于中国绝大多数中小公司都深处一种比较封闭的竞争环境中，自身的生存压力非常巨大，如果进行休克式疗法，这个公司就也许完全死亡，因此，波士顿矩阵无法解决这样公司新产品研发与上市规律性问题。 第四情形：概念产品。与西方国家不同，中国诸多公司在产品方略上常常是先有概念，然后才有产品雏形，这种逆向操作新产品思路需要新的思维与新的战略规划。如诸多OTC产品都是先提出产品概念，然后进行产品构造组合，产品形成于市场后，我们很难界定其属于波士顿矩阵中某一类产品，在这种情形下，需要我们构建新的产品战略体系，完毕产品战略布局，此类产品如何上市？如
14、何研发？ 针对中国特色新产品营销，我们需要建立起新的战略思维与战略视野，力图从战略高度构建符合中国市场与中国公司特点的新产品战略体系。 一方面，所谓形象产品，我们一般建立在世界比较前沿技术导向领域，通过技术高度与行业追踪建立其适度的品牌形象。针对这种新产品特点，我们提出超波士顿矩阵组合，解决此类产品在营销战略中技术性归类与方略性市场攻略。 超波士顿矩阵组合。从技术潮流上看，但凡形象产品在方向把握上非常重要，如果我们的形象性产品吻合了产业发展的潮流，形象性产品就很容易转化为明星产品，成为公司将来市场竞争性储藏；如果形象性产品是既有产品的简朴复制，则所谓形象性产品有也许成为钞票牛产品，最后直接转化
15、为销售导向性产品的替代产品；而一旦形象性产品与技术发展的方向相距很远，或者主线就是一种错误的选择，形象产品也许成为鸡肋产品，导致传播与市场营销上严重断层。形象产品定位成超波士顿矩阵就是该产品具有强大的延展能力，成为超越既有产品组合，可以根据公司实际战略需要，阶段性转化为我们所需要的产品雏形。形象产品与实际销售产品很容易形成一种战略上的无缝对接。 另一方面，所谓单一产品，重要是由于中国市场战略纵深提供了中国公司生存土壤，认知这种产品在整个战略体系中地位，在波士顿矩阵基本上，我们建立外环波士顿矩阵组合，主线性解决了中国诸多中小公司，比较低端产品研发与上市战略性定位措施。 单一产品核心是低成本战略，
16、而环绕单一产品产品新产品研发与新产品上市方略一般会选择环形波士顿矩阵方略。我们懂得，波士顿矩阵中的纵轴是市场容量与市场增长率参数，因此，新产品研发退居比较次要的地位，新产品上市营销跃居非常重要地位，中国市场上新产品上市战火纷飞就是由于单一产品构造下市场高度同质化方略反映出的成果。外环波士顿矩阵就是最大限度地放大市场外部容量，通过市场面的扩张实现单一成本立足市场目的。这种单一产品方略完全是由于中国庞大的消费人口建立起来的竞争模型，在中国市场上，外环波士顿矩阵具有强大的市场生命力。 第三，所谓老品创新，事实上重要是针对公司内部环境的调节而选择一种稳健新产品研发与操作思路，其问题的核心的新产品与老品技术性兼容，我们采用内环波斯顿矩阵组合，为中国中小公司或者体制内公司寻找系统而稳健的解决措施。这种战略视野也是基于市场外部环境战略性选择。 诸多中国老式的公司往往是捧着金饭碗到处讨饭吃！例如中国诸多白酒公司，拥有大量陈酿的基酒资源，但由于公司内部的管理与营销上问题，导致市场
