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1、2总部客户服务中心访谈纪要战略 全国44个服务中心, 特约维修站数据不详 (无法统计到销售员管辖区域) 服务网络主要由服务中心 (中心城市); 特约维修站及经销商维修点组成. 混合式的服务网点类型主要取决于所管辖区域的费用支出与业务量水平 经销商维修站主要是历史原因造成, 经销商对于服务投入与产出的考虑更多出于短期利益, 未来将考虑逐步取消经销商维修站, 取而代之的是专业的特约维修站 未来的服务网络战略是: 自建服务中心 (中心城市)+专业的特约维修站 (二三级城市) 方太领导层把服务放在较低的战略地位, 不希望投入太多的资源 存在问题:- 由于总部对于服务网点的发展没有费用支持, 分公司服务
2、费用由费用预算中开支, 所以不愿做投入. 销售员制的服务费用是按单支付. 长远来看, 不利于服务网络的长远发展- 服务与销售的功能模块结合的方式, 不能做到单独控制和管理- 总部服务网络的管理仅能触及分公司层面, 特约维修站的管理控制难以覆盖组织 总部服务中心的管理更偏重于: 服务费用控制, 服务质量监督; 服务网络的发展能力较弱 服务主管的职责主要是市场巡查, 事故处理, 服务活动推广, 服务网络监督, 人员培训与制度建设; 将来定位是大区服务主管 服务人员的考核没有统一标准, 只有指导性原则; 分公司/销售员自行考核 服务人员激励: 分公司是底薪加奖金 (根据地区差异); 销售员制没有明确
3、规定 缺乏对分公司经理及销售员的服务指标考核流程 缺乏对整个服务系统的表现衡量. 衡量服务系统的指标主要是客户满意度, 服务人员达标率和配件发放率; 对于服务响应时间, 服务准确率, 服务人员技能和服务成本等没有衡量 月度统计分析主要集中于费用预算与控制, 备件消耗控制, 质量反馈; 缺乏全面的服务系统运作表现的统计分析 服务中心没有必要做市场综合信息汇总表 服务预算制定分年度与月度; 根据历史数据与销售计划按比例分解 (分公司/销售员不参与年度预算制定) 没有服务网络发展管理流程. 增设与取消服务网点由分公司/销售员自行决定, 仅报服务中心备案; 被动的管理方式 销售员制管辖的特约维修站的费用结算/发票流程如何处理? 促销品配送流程由市场部和服务中心配件组共同完成
