企业项目化管理实践

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1、企业项目化管理实践第一部分 企业项目化管理的实践和发展第 1 章 什么是项目化管理项目项目是一次性的任务项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。大项目称为Program （工程）、小项目可称为Task （任务）；层次的意思是项目由若干个子项目（sub-progrects）组成，子项目可分解为孙项目或工作包抑或任务集，一直可分解到具体个人可以负责的工作，到不可在再分的层次。比较权威的关于项目的描述：项目通常是指在一定的资源约束下，完成特定目标要求的一次性任务，其中特定目标可以是某种产品、服务或其他成果。项目是指一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特性目标的多项

2、相关工作的总和。项目是为了达到一定的特定目标，而在一定进度和范围的约束下实施的一种复杂的努力。对企业来说，项目就是在预定的期限和适当的预算下完成的目标，是一种跨部门、跨专业的团队的组织活动。质量管理专家朱兰对项目的定义更为简单明了：一个计划要解决的问题就是项目。创新大师汤姆彼得甚至认为“一切都是项目”。一个组织中的活动可分为两种类型：一种是持续不断的和重复的，称为运作Operation），另一类是独特的一次性的任务，称为项目（Project）。项目五要素范围、组织结构、质量、费用和时间进度其中项目的范围是构成项目的基本要素，而质量、费用和时间进度是约束要素，其依附于范围和组织结构。项目的五个特

3、点1、项目的目标不能有大的变动2、项目的目标由多个分目标共同组成（项目目标分为成果性目标和约束性目标）3、时间、费用和质量可以项目转化4、项目组织是临时的、开放的5、有些项目可以“摸着石头过河”项目的分类项目分类的依据：时间长短、项目功能、项目的使命和目的、项目的目标和金额项目化项目化的定义将原来管理项目的方法变成企业中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的 复杂任务从原来的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传 统的管理方式更好、更快的实现目标。我们称这种管理实践为“企业项目化管理”(EPM (Enterprise P

4、rojectification Management)其本质为是把企业的一次性任务按项目进行管理，其核心是把职能工作转化为项目。转化是项目化管理存在的基础，是区别企业常规项目管理的重要特征。另一个重要创新点是它将组织中单个的 任务、工作、工程、事件的分散的、孤立的管理上升为对企业整体所有一次性事务的系统管理。项目化管理和项目管理的区别：项目管理是运用项目管理的技术和方法，对企业项目进行管理，侧重于管理常规的典型项目；项目化管理是对企业中所有的的一次性任务和复杂工作的统筹和全面规划，协调组织企业内资源，建立统一的 管理机制，将组织成员纳入统一的项目化管理体系。这种管理机制消除过去企业在这一区域的

5、管理盲区，从而使其 可以全方位、多领域的提高企业的整体运行效率。企业中项目管理是管理已经明确的典型项目；而项目化管理重点是一切模糊的、无人负责的、交叉的工作和任 务。项目化管理和项目管理的主要区别项目化管理项目管理管理内容不同跨职能的任务典型项目管理资源来源不同内部资源为主外部资源为主组织结构不同矩阵型结构项目型结构内部兼职团队外部专职团队管理方式不同职能加项目双重领导项目经理领导评价、考核方式不同职能绩效加项目成果双重评价项目目标达成唯一指标成果导向不同内部成果外部成果举例新产品产业化、流程再造、订单式生产厂房建设、投资、兼并购项目化管理如何导入企业中理念认同、搜索试验、整体启动、制度固化、

6、深入人心推行项目化管理的前期准备1、培训员工，挖掘骨干；2、争取董事会和高层的支持；3、发起人以身作则、坚定决心。职能工作转化为项目的八个步骤1、成立公司项目化管理委员会和项目化办公司；2 部门列出年度项目性工作任务清单并提交；3、组织会议审 评年度立项项目；4、批准项目立项，审核项目计划；5、项目化办公室监督和协调项目实施；6、项目经理对项目 的全过程进行管理；7、不定期的项目协调会和验收会；8、召开年度项目评奖大会，评选奖励优秀项目项目化管理的作用和意义1、降低组织内耗、提升管理有效性；2、全面规划管理跨部门（公司）工作；3、及时处理突发事件，提升反 应速度；4、承担管理创新的先导工作，全

7、面管理创新过程；5、统筹解决复杂问题；6、吸收并留住核心人才，快 速培养复合型管理者；7、快速提升青年管理者的领导能力；8、改变态度、激发激情，增强责任心和归属感；第2章 项目化管理产生的背景项目化来源于组织扁平化新方式大大减少管理层，通过分散决策，充分授权，在各层次上进行分散化领导，使领导方式从垂直的“控制” 转化为“激励、辅助和评估”。项目化从项目管理的最新发展中获得灵感项目管理发展的三个阶段三个阶段项目成功标准举例古代项目管理完成任务万里长城金字塔传统项目管理时间最短费用最低质量最好阿波罗项目麦哈顿项目现代项目管理三重约束利益相关者满意北京奥运会神舟系列航天项目第3章 项目化组织“嵌入”

8、是项目化组织的核心特征项目化组织是在传统层级结构中，嵌入项目型的团队，形成扁平的、类矩阵型的新的组织模式。“嵌入”型组 织结构不是完全打破再造原有组织，这意味着项目化组织是一个复合体，所有具有项目性质的活动必须依据原来的 层次制母体，而不是完全取代它。这种嵌入即是项目化的的优势所在，也是冲突和管理复杂性增加的源头。项目化程度决定管理复杂性不同类型的的组织结构的项目化程度和管理复杂性的关系项目化程度管理复杂性内置职能型类矩阵型矩阵型混合型项目型双层矩阵和三维矩阵第二部分 企业项目化管理的导入和设计第4章 企业项目化管理的导入酝酿突破项目化管理能够在公司推行的原因：首先，推行项目化管理的期望和需求

9、来源于以董事会为代表的股东和利益的相关方其次，推行项目化管理是企业管理团队的迫切需求；最后，推行项目化管理满足了员工的需求他山之石；星星之火；种子团队。走出困境项目团队的发展存在四个阶段：形成阶段（forming）、震荡阶段（storming）、正规阶段（worming）、表现 阶段（performing）项目化管理需要对目标、行动、资源、人员的主动性进行高度协调。项目化结构的主要优势在于它运行分权管理，这使得计划和资源快速组合并顺畅流动。A、员工受伤的心；B、董事长的支持；C、总经理冲在最前线；D、树立学习宣传榜样融入文化A、先做简单项目；B、激励要跟上；C、融入企业文化第5章 项目化办公室

10、解决在推行项目化管理时遇到各种各样问题的关键，是必须在公司内组建一个推动项目化的组织系统；而这个 组织系统的核心就是项目化办公室。项目化办公室作为推动项目化的中坚力量和管理项目化的常设机构，其主要使 命是对公司内所有项目进行全面、全过程的管理，确保项目化管理在公司内部有效运行。项目化办公室的发展过程：概念型、秘书型、全员型、专业型。概念型项目化办公室所以概念型项目化办公室，是对项目化工作早期不成熟的一种形象化比喻，具有无形的、非正式的特点。这个特点决定它不太可能对大部分的项目实行规范化的管理，项目团队没有正式沟通的制度，通常通过临时性 的会议来解决问题。这一阶段项目化办公室达到工作主要是宣传培

11、训。若说系统管理项目化的具体工作，就是追着 项目经理填表单。秘书型的项目化办公室所谓秘书型的项目化办公室是指项目化推行的混沌期过后，重点任务就是制定大量制度和流程，对人员进行专 业培训，实现系统化和制度化的管理。相应的项目化办公室的人员构成也随之改变，其职能转变为专门为项目经理 服务。项目论证报告通常要求对项目的背景、范围、目的、目标、立项必要性、技术可行性、市场需求、经济效益和 社会效益、风险及预防措施等进行评价、分析和论证，为审评项目提供依据。项目申请表描述了项目背景、立项必要性、目标、风险等。项目计划书指根据项目目标，对项目实施过程中的各项活动作出周密安排，包括目标描述、范围计划、组织计

12、 划、进度计划、资产计划、风险计划、成本（费用）计划和沟通计划等。项目任务书作为项目正式开始实施的依据 具有内部合同的性质。项目进展报告用来跟踪并报告不同工作包或不同阶段的工期、费用、技术状况和人员配置的情况，并对出现的 问题提出解决办法。项目会议记录包含启动会议、状态会议、问题解决会议和验收准备会议记录模板。项目关键点报告是对阶段性交付物、工期和费用进行报告，并对项目的发展态势作出评估。项目变更申请报告对项目变更的原因、替代方案、项目变更涉及方及项目变更的影响加以说明，经批准后方可 实施项目变更。项目重要事件报告要描述时间的时间、地点及经过，初步分析事件发生的原因及对项目的影响程度，并提出补

13、 救建议，经批准后实施。项目中止申请报告要说明项目中止原因及该项目中止后对相关项目的影响。由项目化办公室组织专家对中止项 目的剩余资源提出处理建议，并对其阶段性成果提出利用方案，经总经理批准后方可实施。项目完成报告不是指项目进展报告的累积，也不是对项目实施过程中发生项目的详尽描述；它要包括最初项目 目标实现的程度、项目实际效益与预测效益的对比，项目管理绩效及经验，以及项目的长远意义。项目验收鉴定书是对项目交付成果的书面验证评估，用来考察项目目标是否完成，工期和费用是否控制在计划 内，交付成果的质量是否合格，以及在项目管理过程中各类控制文件及信息是否完整。项目分级标准评价指标项目级别A级项目公司

14、级B级项目部门级C级项目小组级项目来源企业战略所计划的、自上而下的项目1、原职能管理的任务2、跨部门的一次性工作1、TPM获奖提案2、员工自发的改善局部业 务的一次性任务对项目的基 本要求1、符合企业战略；2、推动建立竞争 优势；3、降低项目期内成本，获得项 目期后效益；4、满足客户需求和期望； 5、提高企业声誉和社会形象1、符合部门使命及年度目标 分解；2、推动建立竞争优势；3、满足客户需求和期望1、符合部门使命及年度目 标分解；2、满足客户需求 和期望；3、改善部门管理项目的范围和复杂程度1、范围广；2、复杂度咼；3、风险程 度咼1、范围广；2、中度复杂；3、 风险程度低1、范围小；2、不复杂；3、 风险程度低项目管理的范围和内容1、详细的计划2、全面的成本控制3、严格的进度计划及控制体系4、严格的文控程序及完整的记录5、全面系统的风险分析及风险管理 计划6、经常性会议1、较详细的计划2、能够进行成本控制3、较详细的进度计划4、定期报告及记录5、有一定风险意识，能够进 行风险分析6、经常性会议1、简略计划2、部门预算控制3、有总工期，无细分进度4、空头沟通5、无风险计划6、不必召开会议管理人员的知识和能力1、充分了解项目管理知识，具有一定 的项目管理经验；2、具有管理复杂项目或多项目的能 力1、了解项目管理知识