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1、国际职位评估体系使用手册1、影响： 此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公司产生的影响层面.贡献是指在同一个影响层面上究竟有多少人来具体实现这个目标？贡献影响12345有限部分直接重要首要职位在它职责范围 /操作中所具有的影响性质和范围，主难于辩别对完成具体结果的容易辨别的贡献，对结果的取指引行动路线，导致结果的取在第一线或根本的、对于主要结果的取得要体现某个职位的权责。 点 5(*.5) 的意思是指部分的做了贡献得通常有间接影响得，但上级对其有一定的指导作权威性的显著贡献，起着
2、决定性权威作用上一级的工作，如 3.5则部分的、大量的参与4层面的界用 ,其对这个影响层面具有重要上级对他的指导作用没有人指导 ,就自已说定，但没有表决权。的作用 .很小了算交付性在密切的监督和指导下，跟跟从宽泛的工作框架或标准，根据特殊的操作目标，完成自己完成自己的工作，并在工作范围内，对于1根据特定的标准和说明交付，即：做某项工作时有从既定的步骤 /流程完成自完成自己的工作并对工作涉及的工作并对工作范围产生直接影对于操作目标和工作更宽的操作目标有主非常明确的方法和操作手册可以遵照执行。己的工作的范围有些影响响范围有重要影响要影响1.5介于 1和2之间 , 但并不是只按照严格的生产规程就可完
3、成,需要运用自已的经验和专业知识做一些小的改动、改变才能完成某个工作目标,但并不能完全独立完成 .如技术工种基本在评在这个层面 .员工中的机加工艺设计等等。上级要给他经常性的指导，无管理、有协调作用。操作性为达成目标、产生结果而工设定每天的目标，对工作范围设定目标和产出结果，并对工作设定目标和产出结设定目标和产出结给出了一定的工作目标,通过自已想办法来达到这个作，并以短期、操作性为主有一些较长期的影响范围有直接、长期的影响果，并对相关的较宽果，并对更宽广的操目标 ,工作的层面更大、更具体 ,上司对其给出一些的操作范围有重要的作范围内有首要的影2 政策性的、大的框架下的指导作用，并不给出如何影响
4、响完成此项工作的具体方式、方法。对目标完成的审核标准只有建议权，并不具有拍板权。并且有一定的管理职能。, 如某个部门中占主要地位的处室。大职能里一个关键的职能，目标的实现对整个大目标的实现是最重要的。2.5介于 2和3之间 , 对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响战术性为达成目标、产生结果而工实施经营策略，对于事业部/职 实施经营策略，对于事业部 /职建立和实施业务策建立和实施业务策某个大的职能块的目标的完成 ,而不是某个具体工作作，并以长期、战术性为主能部门结果有部份影响能部门结果有直接影响略，对于事业 /职能部略，对于事业部 /职能3的完成 ,如公司整体的财务职能、人事职能等等,
5、 并门结果有重大影响部门结果有首要影响且这个大职能块必须与公司整体目标一致.一般部长才能达到这个层面.介于 3和4之间，但部份的参与了 4的职责，对 4的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与绩效考核权。如：人力资源部部长对公司人力资源这项策略具有很大的建议、发言 3.5 权，但不具有最终的决策权，所以评在 3.5.通常是某一块职能对企业来说是关键的，它要参与到整个公司目标的制定，主要是看是否能承担制定公司目标的职责，如重要的部长。策略性、战略性设计和建议经营策略，对集设计和建议经营策略，并对集设计和建议经营策略，并对集团设计和建议经营策设计和建议经营策4对一家具体的企业而言，根据
6、已制定的远景目标，团内事业部或组织产生有限团内事业部或组织产生部份影内事业部或组织产生直接影响略，并对集团内事业略，并对集团内事业来制定具体的实现方式、方法，具体分析如何利用影响响部或组织产生重大影部或组织产生首要影人、财、物这些资源来实现这个目标的人响响4.5介于 4和5之间，但部份的参与了5的职责，对 5的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与最终的绩效考核权远见性：制定组织的远景目标的人，领导一个组织领导集团内一个组织或集团领导集团内一个组织或集团事领导集团内一个组织或集团事业发展和达到它的使命、远见和价值事业部。在战术问题上业部。在经营业务的大多数方部。接受其他单位或总部的
7、一些5（例：定价、人力资源、财面，接受策略 /政策上指支持和指示 .(1520)%务政策等）接受其他单位或示 .(1015)%总部的完全支持 /指示 .10%领导一个独立的组织领导一个有多个组织或多个组织或一个集或事业部的集团。为团多个事业部，作出整个企业创建、沟通自己的决策。而这些、实施企业的使命、决策可能对组织的长远见和价值观。典型期战略产生影响。例子：董事局主(2030)%席.30% 以上2、沟通： 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.复杂性沟通12
8、34内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益对于组织内外岗位的沟通职责。把握是否有谈判的性质。在集团公司内，对问题的解在集团公司外，对问题的解决在集团公司内，目标上的冲突阻在集团公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的决有共同愿望有共同愿望挠解决方案的达成达成传达在同一组织内，向他人获取对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来1通过表达、建议、手势或外表来沟通。传达基本事和提供信息供信息，但需要用手法来避免冲避免冲突实。突1.5介于 1和2之间 ,交互和交流在同一组织内，向他人解释对外解释组织的事实、作法、在同一组织内，由于过去的惯例
9、向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可通过灵活和折衷的办法达成一致。利用专业领域的事实、作法、政策等政策等或冲突的观点，限制了达成共识能是怀疑论者或勉强接受者2知识作一定的解释。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等介于 2和3之间 ,2.5影响在有强烈共同利益的同一组说服有共同愿望达成一致的外3未直接控制运作而引起变化，有影响性的沟通,但不 织内，向他人解释并说服他部团体，接受新的概念、惯例进行不同利益间的谈判。进行有影响性的沟通，不人接受新的概念、惯例和方和方法进行有利益性的谈判（对内）法介于 3和4之间，3.5在同一组织内，说服那些持怀疑说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例态度或不
10、愿接受新概念、惯例和 和方法的外部团体方法的人谈判在同一组织内，说服他人接说服有共同愿望达成一致的外在同一组织内，说服那些可能少说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团4通过讨论和妥协控制沟通，达成协议。进行本质上受整个建议和计划，并使各部团体，接受整个建议或计划有兴趣合作或参与的人，接受整体，接受整个建议和计划的谈判 ,但主要是价格与具体业务的谈判.独立的进方愿意参与个建议和计划行谈判，本质性的（可对外）介于 4和5之间，4.5策略性的谈判：在同一组织内，与一些有不在组织以外，与那些有不同观在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重同观点，但有共同目标的人点，但有共同利益的人达成具要的沟通。
11、所进行的谈判能对整个企业产生十分重达成具有战略重要性的协议有战略重要性的协议5要的影响 ,是公司策略上的谈判,如 :在某个业务上要与某个企业形成战略同谋。做出的决定能影响到企业长期的发展，是策略性的谈判。在同一组织内，与那些有不同远与组织外部那些有广泛不同远景的人达成具有景和目标的人达成具有战略重要 战略重要性的协议性的一致意见3、创新： 本因素着眼于职位所需要的新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。架构创新1234明确的困难的复合的多维的确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产问题和有关事宜已被清楚地问题和有关事宜只是含糊地被三方面中的任何两方面，即：
12、业所有三方面业务、财务和人员，需要自始品。看用什么样的方法。界定界定务、财务和人员，需要一个更广至终的解决方案。泛基础上的解决方案。跟从依从程序，做重复的工作或依从一套已建立和熟悉的工作跟从一套工作活动或程序和面对依从多种程序和面对难以应付、难以管理或难1与源头、原始的或根本作比较只需要按照固定的方活动活动或工作程序，得出解决方难以应付、难于管理或难以克服以克服的事情和问题式、方法去完成工作，不需要做改变。按照已有的案的事情和问题东西跟进，按照既定的手册、制度、工艺流程工作。1.5介于 1和2之间 ,核查核查在现有系统或流程中的检查和修改在现有系统或流程辨别、定义现存于系统或程序中辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序做一点点改变，在既有的方式、方法上，考虑如何问题中不明显的问题而不明显的问题和事情，发掘解中，不明显的多方面的事情和问题更
