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1、学知网（ www.china-），专注于提供优质的管理培训课程与服务。米其林轮胎案例分析：走出困境的领袖智慧米其林中国米其林（Michelin）是法国知名的世界级轮胎制造商。20世纪80和90年代，许多跨国公司都被中国的市场规模和多样性所吸引，纷纷来华创办企业，米其林也在其中。1988年，米其林开始向中国销售轮胎。但它更迫切地希望在中国建设完善的基础设施，以争取更多商机，为此，它于1996年在沈阳建立了第一个合资企业。2001年，当上海筹建中国最大的轮胎制造基地时，米其林将此视为更大的商机，并做好了一展身手的准备。分析师预测，2000年至 2005年，中国的轮胎业将保持每年30的增长率，201
2、0年的轮胎需求将增长到1.08亿条。预期子午线轮胎的需求量增长将更为迅猛，20002005年期间可以翻三番，在轿车市场和卡车市场上的渗透率将分别达到100和40。 米其林将与市场共谋发展。从进入中国的那一天起，我们就制定了明确的战略，要使中国生产的轮胎达到我们在世界各国的质量水准。米其林中国，CEO兼董事长，艾里克祖杰（Eric Jugier）毫无疑问，中国提供了获利的良机，但是风险和挑战也同时并存。最大的挑战就是如何管理文化的差异，并将米其林的文化融入中国的大环境。祖杰认为：更新生产设施以生产符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一个资金的问题，也是一个胆识的问题。我们必须仔细斟酌：是否应该调整米
3、其林的管理模式以适应中国文化，还是应该在中国推行米其林的全球管理政策。米其林中国作为引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80个制造基地，控制了全球轮胎市场20左右的份额。2001年3月，经过18个月的谈判，米其林与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（Shanghai Tire & Rubber Co. Ltd，简称STRC）签订了一份2亿美元的合约，拟建一家股份制公司：上海米其林回力轮胎有限公司（Shanghai Michelin Warrior Tire Co. Ltd, 简称SMW），米其林控股70。STRC是中国最大的轮胎制造商，建有自己的子午线卡车轮胎和斜交卡车轮胎工厂，在国内
4、占5的市场份额，年产能达500万条轿车和轻型卡车轮胎。其轿车和轻型卡车轮胎生产厂雇佣了2700名员工，2000年的销售就达8000万美元。另外，它还拥有土地使用权，以及回力品牌的使用权。回力是 1947年在中国市场上诞生的民族品牌。虽然STRC于1992年在上海证交所挂牌上市，但国有企业的思维模式还是在公司的企业文化中根深蒂固（参见附表1）。上市募集的2800万美元资金都被用于建设公寓楼房和一幢办公大楼，1994年上海房地产市场崩盘，STRC凭借楼盘盈利的希望落空。随后，一系列收购运作又以失败告终， STRC2000年度亏损达5670万美元。为了挽救公司，上海市政府任命了一位新董事长范宪，他曾
5、在上海制皂有限公司（Shanghai Soap）担任副厂长，为这家国营化妆品制造公司带来了新的生机。在米其林的合资企业中，范宪再次成为公司的驱动力：许多人反对与米其林合并。就好像要将自己的女儿嫁给一个陌生人一样，心里总是无法割舍 。但是这样的联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会，学习米其林世界级的技术、工艺、管理和营销技能，并提高中国轮胎生产商的竞争优势。2001年4月，原任米其林亚太地区轿车和轻型卡车轮胎部副总裁的祖杰成为SMW的董事总经理。范宪被任命为副董事长。在法律制定小组忙于建立控制机制的同时，其它几个小组分别致力于SMW的运营、交流和业务开发。利用在沈阳合资企业积累的经验，米其林可以在
6、上海的股份公司谈判结束后继续不间断地生产回力轮胎。另外，仅12个月之后，SMW生产的米其林轮胎也下线了。祖杰是一个坦率而乐观的董事长，回忆其早年在上海的创业，他用了一个词来描述艰苦岁月，凝重的神色油然而生。面对市场的挑战和风险，企业需要一支强有力的本土管理队伍。由于中国大多数经理人接触到的现代化管理理念极为有限，因此初期阶段，米其林派遣了十多位外派管理人员驻华。一支技术小组主要领导设备的整修和更换、新流程的规范化和新技术的应用。其它海外人员则致力于分销渠道的重组、对零售商进行营销和产品知识方面的培训、建立市场跟踪系统、进一步强化对回力品牌的支持、并努力扭转客户拖欠货款的习惯。这些外派人员的专业
7、知识和技能为企业的未来运作打下了基础。米其林的外派人员意识到，人力资源的管理问题是集团当下面临的最大挑战之一。与中国人在价值观和信仰上的差异很容易引起误解，造成不必要的损失。但是，如果管理得当，不同的文化反而可以取长补短，促使知识在公司内部更好而快速地传播。为了促进双方的顺利整合，米其林保留了原公司的管理团队。同时，米其林十分强调培养当地管理人才的重要性，以最大程度减少文化冲突。祖杰评论道：从一开始，我们就非常了解这个合资企业的缺陷和优势。这就是为什么我们所派驻的人员大多是技术专家而非经理人。与营销、销售和生产的整合相比，人员的整合是米其林的一大挑战。艾里克的愿景是将所有中国员工整合成一个米其
8、林大家庭。米其林文化米其林的文化主要基于五个基础的价值观：1）尊重客户；2）尊重员工；3）尊重股东；4）尊重事实； 5）尊重环境（参加附表2）。集团所有的决策制定都贯彻了上述价值观。尊重员工被视为激发米其林强大创新能力的一个关键因素（参加附表3）。公司鼓励经理人本着信任的态度向下属放权，赋予员工言论和行动的自由。公司里没有既定的和事先决定的工作发展路径，没有晋升直通车，也没有现成的工作等着你来做。米其林的员工们总有机会让他们的才能和兴趣引导他们攀登事业顶峰。每个米其林员工都可以在他们的正规教育之外寻求进修的机会。从进入公司的第一天起，你就被赋予了责任。公司为每个员工准备了一个入门计划，以及根据
9、个人不同情况制定的培训和发展计划，以开发和提高个人日常处事和职业工作的效率，促进个人的成长和职业发展。职业结构不是一成不变的，在米其林，没有不可能的事情。米其林希望通过其独特的职业管理实现公司和员工的平衡发展（参见附表4）。米其林的制造工程师到产品开发部去开拓新的职业发展道路，生产主管调入销售部，或者信息系统职业人员在营销部寻找新的方向，这些内部换岗早已不是什么新鲜事。作为一个世界性的经营组织，米其林也在国际范围提供了广泛的职业机会，鼓励员工在各项活动、各个地点、服务领域、以及国内外的子公司之间调动。这种内部流动性被视为在集团内部传播和强化米其林价值观和文化的良好机会。米其林同样也鼓励国际范围
10、内的流动，公司4500名经理人中，有12都参与了外派计划，通常在海外驻留35年。根据集团的五个价值观，米其林制定了绩效及职责表。目的是衡量并缩小集团价值观及其贯彻情况之间的差距。从很大程度上说，该表总结了符合米其林文化的现有实践模式，并将其转化为公司管理原则。爱德华米其林（Edouard Michelin），米其林集团的管理合伙人及CEO评论道：评判公司绩效的标准并不仅仅是财务状况，还有公司开发员工潜力的能力，以及与周围社区和社会和睦相处的能力。为了强调经理人与个人之间的平等，米其林将下列口号镌刻与一块石头之上：没有人拥有人才！（Nobody owns the talents!）曾任米其林亚太
11、地区总裁，现任米其林欧洲总裁的陈可贤（Christian Tschann）这样评论道：弗郎斯瓦米其林（Francois Michelin）是米其林家族公司的长者，已经在这个商业帝国中打拼了45年。他笃信的理念是：避免过度控制员工，要营造一种允许犯错的文化，一种有助于独立性、坚忍性、以及鲜明的个性发展的文化、以及一种避免单一模式思维的文化。米其林鼓励敢作敢为的作风，并以此为荣。我们鼓励中层经理人大胆进言，敢于挑战高层的决策。米其林的人事管理理念米其林的人事部门在全球雇佣了1400名员工。这个部门独立于其它管理结构之外，因此，指令传达的渠道并不像其它许多跨国公司那样直接，在中国的问题就更突出。这个
12、部门的主要使命是：1.将个人的职业发展与个人期望、展现的技能和绩效结合起来。2.满足集团公司对员工的短期和长期要求。为了实现这一使命，人事部集中致力于五个方面的活动：1）个人职业管理；2）培训和发展；3）当前和未来的员工水平和员工能力发展的管理；4）劳资关系管理；5）有助于人事管理的工具的开发。祖杰认为：每个人都是独特的，有着自己的素质和个性。人事部的职能是发掘出个人的特殊潜质，使他们在公司内充分发挥自己的能力，同时使公司受益。在米其林，员工提供的并不仅仅是支持或者服务，更是在发挥一项战略职能。人事部的员工由职业人事管理人员和来自其它部门，如制造部和营销部的人员组成，这有助于更好地了解各项工作
13、和员工个人素质，从而找到个人与公司的最佳磨合点。人事部与其它业务部门之间的界线非常模糊，人事经理必须与各业务部门的同事密切合作。要发挥这种战略合伙人的作用就需要具备柔性管理的技能。这是米其林人事专家在中国所遇到的主要挑战之一，因为他们实际上在组织的层级结构中并不占据正式的位置。招聘 米其林的面试是一个双向过程，可以让应聘者和公司都能更好地了解对方。除了应聘者的能力、背景和教育，米其林最重视的是他们的个性。在一次试探性的面试后，应聘者将受邀进入更为深入的一对一面试阶段，届时将与多位公司代表，包括相关部门的经理，以及人事部的经理。面试重点包括技术和行为两方面，应聘者的沟通能力、领导能力、团队合作精
14、神、愿景、规划能力、敏感性、工作动因和适应性都将得到考量。米其林的国际职业经理阿兰杜克（Alan Duke）解释道：在米其林，面试官都是独立作出决定的。大多数面试官来自运营部门，能够敏感地洞悉他人能力，也非常了解公司的需求。筛选过程非常严格，但同时也很具人性化；我们不使用测试，但依赖于同个人的交谈。面试官要评估应聘者是否适合米其林的文化和价值观，并据此作出最后决策。我们很少为了填补一个岗位采取招聘员工，我们所做的是寻找有价值的而不仅仅是有技能的人才。我们首先找到最适合的人选，之后再开发他的潜力，以达到事业颠峰。加入米其林的每一位员工，不管他们来自哪个国家，都必须与公司具有同样的愿景。整合 在法
15、国的总部，所有新招聘的职业人员都需经过至少三个月的基层锻炼，或者说整合培训阶段，以便更好地了解公司，并开发他们的个人职业期望和才能。在整合阶段，所有新招聘的职业人员都要集中学习，系统地了解公司概况。在此期间，他们可以与公司任何管理人员预约会面，讨论他们的问题和忧虑。公司也会派给他们一些短期的工作任务，好让他们亲自尝试一下在这里工作的感受。整个过程中，他们可以随时求助职业导师（在米其林工作多年的高层经理人），后者将回答新员工的问题，并指导他们在未来的工作中实现自己的职业梦想。每位职业导师负责810名新雇员工，在为期3个月的整合阶段结束后，他们必须对照公司的需求对员工的抱负和才能作出评估，并推荐适合他们从事的第一项工作任务。整合项目经理伊丽莎白格雷马蒂（Elizabeth Grimaldi）评论道：将新员工派往基层工厂担任三周的生产工人是米其林的政策，不管这些员工应聘的是高层管理者还是管理培训生的职位。有时候，这里的工作环境与他们所习惯的环境大相径庭。在这段时间里，他们要学会像一名工人那样生活和工作。他们需要在一线深入了解生产流程和米其林的文化。然后，他们要就他们的经历写一份体会。第一个月我们可能不甚了解他们适合什么工作任务，第二个月我们将会有更成熟的想法，第三个月我们就可以对新雇人员提出正确建议了。如果这位员工的要求与公司的需求
