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1、1. 影响“影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的，换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。对于“影响”的评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。1.1 影响范围“影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：影响范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公
2、司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组1.2 影响程度“影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：影响程度主要评判标准首要影响q 制定所影响领域的发展方向q 承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任q 掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响q 介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响q 参与制定所影响领域的发展方向q 承担所影响领域长期、短期业绩的主
3、要责任q 掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 直接影响q 介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响q 制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准q 承担所影响领域短期业绩的直接责任q 协调所影响领域内的资源部分影响q 介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响q 对于达成当前工作目标负有直接责任q 监控资源的运行状况极少影响q 介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响q 对于达成当前工作目标负有直接责任为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。影响范围影响程度集团公司/业务单元部门团队首要影响领导
4、一多业务领域的集团性公司。制定并实现其企业使命、愿景，并对企业价值的实现负有全部责任领导一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系。对于影响该领域长期战略目标的问题具有决策权领导企业内部某一职能体系。执行公司战略，对本领域长、短期的目标达成负有全部责任领导部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组。接受并执行部门战略目标，对于本团队长、短期目标达成负有全部责任重要影响参与一多业务领域的集团性公司的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与企业内部某一职能体系的战略制定，并对
5、其长/短期目标的达成负有主要责任参与部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任直接影响制定一多业务领域的集团性公司的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定企业内部某一职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调部分影响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成，
6、监控资源运行状况负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责企业内部某一职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成，监控资源运行状况极少影响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成负责企业内部某一职能体系近期目标的完成负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成2. 需要解决的问题“需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什
7、么样的手段处理或解决什么样的问题。对于“需要解决的问题”的评判包括：“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。2.1 解决问题的复杂性“解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：解决问题的复杂性主要评判标准综合的任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析复杂的任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析困难的任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析明确的任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析2.2 解决问题的要求“解决问
8、题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是：解决问题的要求主要评判标准革新q 提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平创造q 介于“革新”和“创造”之间创造q 根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果改进q 介于“创造”和“改进”之间改进q 根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果调整q 介于“改进”和“调整”之间调整q 对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题遵守q 介于
9、“调整”和“遵守”之间遵守q 按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。解决问题的复杂性解决问题的要求综合的复杂的困难的明确的革新从多个角度对跨领域、跨行业的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的
10、质量创造从多个角度对跨领域的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一领域工作的成果对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一具体工作的成果改进从多个角度对问题进行广泛的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进
11、行分析，结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见调整从多个角度对问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并解决潜在的问题对复杂的问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并提出可能的解决方案用以解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决明显的问题遵守根据已有的方法或流程，从多个角度进行分析，完成复杂的任务根据已有的流程或任务清单，完成复杂的任务根据已有的明确流程或规定，完成任务按照明确的指示，完成任务3. 领导“领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司
12、产生的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方式进行管理施加领导。对于“领导”的评判包括：“领导范围”和“领导方式”。3.1 领导范围“领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：领导范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组3.2 领导方式“领导
13、方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是：领导方式主要评判标准规划q 在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向管理q 介于“规划”和“管理”之间管理q 在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理督导q 介于“管理”和“督导”之间督导q 在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价被限定q 介于“督导”和“被限定”之间被限定q 独立完成指定的工作，受到一定监督被督导q 介于“被限定”和“被督导”之间被督导
14、q 完成指定工作，受到严格监督为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“领导”的主要评估框架进行进一步的描述。领导范围领导方式集团公司/业务单元部门团队规划制定集团公司的整体发展战略，规划集团的业务发展方向，管理、控制集团职能体系的发展战略制定公司的整体发展战略，规划公司的业务发展方向，管理、控制职能体系的发展战略制定部门的整体发展战略，规划部门的业务发展方向制定团队的工作计划，安排团队人员的职业生涯管理组织集团公司日常业务的开展，指导并帮助集团内部或下属公司中相关人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织公司日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接
15、下属的职业生涯进行管理组织部门日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织团队日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作督导监督所在体系内部下属公司相关工作的开展和执行，对于集团内部和下属公司具体业务的开展进行指导和帮助监督所在体系内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在部门内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在团队内部人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助被限定根据流程，独立执行和完成集团公司中所辖领域内的日常工作；组织协调下属公司完成集团规定的任务，工作不涉及推动进程根据流程，独立执行和完成所在领域内的日常工作根据流程，独立执行和完成所在部门的具体工作或任务
