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1、 上学吧（）反思风险管理的五项核心风险头一次接触到风险管理的概念，差不多是三年前了，第一次读与熊共舞，喜欢它围绕伦理的道德论所做的哲学论述，虽浅显而深入，如果有一本书能够改变自己对某些事情的看法，我定义其为一本“好书”。这一次回过头来再想想风险管理这个词，再想想其立意，再想想这些年来做过的项目，心情复杂，总结总结，对以后有好处。风险管理的五大核心风险：进度安排的先天错误需求膨胀人员流失规约崩溃低生产率暂不论这些风险里缺了什么，或者那些算不得风险，就我本身的死脑筋来说，这五点我都(四川话叫吃皮)。1、进度安排的先天失误关于这点有个很经典的案例，客户要求项目7月完成赶上某某事件的发生，那我想进度必
2、须安排在5月份完成吧。很经典吧，我想每个人都会这么想，很多时候都是这么干的，而且很多项目都是这么做成的，关键就在这里，进度风险明明就在第一位为什么项目就成功了呢?那风险管理是错的了?错吗?我常常想，这样的项目我也做过一些了，都成了，有全成了的，也有成了一些的(一些是什么?大家都勉为其难的意思吧)总体来说成多吧，可我心常戚戚，何故?我不清楚用一本书的观点来解释由同一本书得来的实践观点是否行的通，但我还是认同伦理的道德，有了好结果并不能证明什么，仅仅是做恶没有被发现而已。恐怕以后还会遇到很多这样的项目还会以同样的理由安排着同样的进度，还会想各种充满了智慧的点子去弥补先天缺陷铺下的陷井，但是为这个风
3、险掘个坟墓吧，把先天埋在里头，为后天的办法心戚戚去吧。2、需求膨胀对于这一点，前人的话还是对的“变才是硬道理”确实，不变哪来的价值，敏捷拥抱变化的观点早已深入人心，怎么办，风险管理也不是要拒绝变化，管理的是变化的量，管理的是那些“要推到了重来”的风险。还是那句话，为你先天不足的进度扯点不足，再牺牲点才智，怎么样，也得给那些不确定的风险留一亩三分地啊3、人员流失我不知道人才储备算不算解决办法，这几年基本上就没见有人搞过人才储备这号事，干这种事的人多半牛吹多了，项目经理随时把握情况应急也是干多了，系统越来越大，这招也越完越吃力了，怎么办?兵来将挡，我很佩服先人的中庸之道，冥冥中自有天佑，挺神的，管
4、用。危险来了得有预备队，预备队在哪里?就你呗!4、规约崩溃客户留着一手，合作伙伴留着一手，方案规避了风险，视而不见，项目到了后期一切都完蛋，这一点也常有，刚刚就遇到过，好在应付得当，又过去了，还是靠聪明才智，我不知道这篇总结写完会不会得出一个结论“个人英雄主义永不过时”，总之一句话“出来混，迟早是要还的”5、低生产率组与组之间的生产率差别那是想当的大，管理与管理者间的差别也是相当的大，算了这个问题不讨论，就说最土的，打仗，还得是嫡系部队冲前头。最后还是结个尾，第七封印里说“信仰真是一种刑罚，就像你爱一个人，而那个人总躲在暗处，任你怎么叫唤，他就是不出来”，如果成功要靠着上帝，如果那个信仰本身不
5、道德，不如去信超人，而创造超人的尼采最终是发了疯，你怎么办?创造者需要的是伙伴而不是尸体-听听查拉图斯特拉说的，思考思考。凡事预则立：谈项目开发计划在开发活动中，项目计划是项目启动后的头一件重大事件，但也是经常被忽略的一件事。 项目计划好比是一份项目的交通图，指导项目准确的达到目标，即使它没有被形成规范文档，它至少会在项目经理的脑子里，只不过比较粗糙和模糊罢了。为什么每个项目都需要一份项目计划，并且要形成规范的文档呢？这是因为：第一、通过制定计划，使得小组和有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清；第二、通过计划
6、，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。第三、可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；第四、计划可以有效的支持管理，作为项目经理、业务经理、QA经理、测试经理们对开发工作跟踪和检查的依据；第五、做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么？第六、计划是项目总结的输入之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训别很好的记录和升华，成为“组织财富”。制定项目计划的过程被称为项目策划
7、。在项目策划时，要尽量让员工估计自己的工期，使团队成员积极参与到项目中来，而且由于技术发展如此迅速，往往只有具体模块开发人员对那部分工作最了解；但是项目经理也不是完全消极的，他应该积累项目管理数据，推动开发过程能力成熟度的提高，以便可以协同开发人员进行越来越准确的项目估计。计划常以文本文档和图形文档结合的形式出现，文本主要记录项目的约束和限制、风险、资源、接口约定等方面的内容，对于进度和资源分解、职责分解、目标分解最好通过项目管理软件工具（如普遍应用的Microsoft Project）来进行规划和管理，不要分散在文档的若干个地方，那样非常不利于同步修改。项目计划需要设计成“可检查”的文件，这
8、要求任务的划分要细到具体产品，如果存在有形产品的输出，要罗列出来。比如测试这一任务，不要简单分解为测试准备、测试执行，而是分解为测试环境搭建、测试方案编制、测试执行、测试报告编制为好。使用Microsoft Project编制的文件可以称为计划进度表，可以用来规划项目时间进度，辅助项目跟踪。计划进度表的制定步骤是：工作分解和定义（WBS）、任务排序、活动历史估算、编制。估算是计划活动的基础之一，有工作规模估算、工作量估算、成本估算等。估算要求有历史数据，要求在项目过程中通过不断的维护项目数据库积累历史数据。这些数据既可以分析和总结本项目，又可作为后续项目的历史数据。在计划实施过程中需要注意的一
9、点是，不能把计划“固定化”。“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。实际运作中，要对计划进行周期性维护。开发计划会受到很多影响，比如相关计划（质量保证计划、采购计划、测试计划、验收计划等）的影响，实际进度变动的影响、资源变动的影响、项目目标变动的影响、还有随着需求的逐渐明确引起的项目计划细化，如果在这些变化发生后，没有及时维护开发计划，开发计划于实际的偏离会越来越大，最后变得没有价值，人们就会不再阅读它。所以实际工作中要有具体的责任人和一套指导书来对计划实施指导和维护。计划变更时，要保留旧的版本，在总结阶段需要阅读旧版本的信息以对项目过程的变更历史作评价。总之：变化的计划才有生命力！ 实际工作执
10、行项目计划常常遇到各种困难。有的组织文化中有种观念认为计划是一种约束，反正大家努力往前赶就对了，没必要自己捆住手脚；另外一种情况是大家没有按照计划工作的习惯，计划虽然做好了，做的时候还是我行我素，管理人员也没有维护计划的习惯，项目开始没多久，计划就被完全撂了一边；还有一种情况是资源不能保障，比如，设备不能到位，人员也频繁被抽调从事计划外活动，每天改计划都来不及，只好放弃计划，这种情况常见于一些规模较小的还在“求生存阶段”的公司。事实上，不仅是在项目计划这一问题上，在其它引入制度化的场合都遇到了类似的困惑。据说，美国家庭常会对做家庭清扫这样的事情列出一张“责任矩阵表”，按表的内容顺序进行扫除活动
11、，完成一项作一个记号，这其实就是一种简单的项目管理，他们在如此自然的运用，对于中国人是不可想象的。但是制度化是商业社会的基石，迟早要渗透到社会生活的每一个缝隙。具体到项目管理中的计划活动，除了尽量把计划做的更具可行性以外，努力在组织内传播和培育制度化的组织文化将是项目经理们的一项长期责任，除此，别无选择。法国铁路基础设施的管理及PPP融资一、 法国铁路基础设施管理概述 由于法国高速铁路的成功运营以及铁路多式联运、集装箱专列运输等方面的发展，法国铁路在国民经济发展、国家安全保障和创造社会效益等方面具有重要的地位。法国政府在理顺国家与铁路的关系、适应欧盟对于欧洲铁路发展的统一要求等方面做出了积极的
12、努力。法国政府认为21世纪应该增强铁路运输的发展，增加政府对铁路网建设的投资并提供财政补贴。1997年，法国铁路基础设施管理机构(RFF)成立，目的就是要促进法国铁路运输业的发展，根据国家经济发展要求，规划、发展和建设铁路基础设施，优化投资决策，确保公共财政的有效投入。 RFF是具有工商性质的国家公共机构，负责路网的规划、建设和更新改造，以确保路网的整体性。法国97-135法案明确规定，法国政府为RFF进行拨款和提供补助金，制定安全规章、铁路线路使用费构成原则和费率表。RFF的主要职责一是管理和维护路网。委托法国铁路公司(SNCF)代表RFF进行运输管理及路网维护，而RFF根据每个项目确定的目
13、标和原则，向SNCF支付有关费用。二是分配运输能力。自2003年起，RFF根据运输能力分配的原则负责铁路运输能力的组织和分配，提高列车运营成本效益，满足国家和地区客货运输需求，确保公平使用泛欧货运铁路网。三是更新改造和扩大路网规模。RFF负责路网规划及其融资，并对国家铁路网的大型维修、既有路网改造、新线建设等进行投资，其中包括对公共运输和国家路网可持续发展的更新改造进行开发建设和投资。四是管理铁路资产。RFF充分利用铁路基础设施参与地方经济的发展，协助地方政府确定地方开发项目。五是管理债务。RFF管理的债务达到265亿欧元，除负责支付债务利息和筹资资金之外，还负责资金市场的运作。1997-20
14、06年期间，法国政府颁布了一系列法令促进法国铁路基础设施的建设和发展。为此，RFF采取了一系列举措，在财政支持、铁路战略计划和融资等方面取得了一定成效。 二、法国铁路基础设施PPP模式融资 1法国铁路基础设施的融资目的 自1981年TGV东南线开通以来，法国政府不断加强国土的开发与整治，2003-2020年铁路项目投资达到248亿欧元，其中，国家财政需要安排资金27亿欧元。为保证运输基础设施项目开发和维护的财源，法国政府设立了主要承担财政安排任务的运输基础设施融资机构(AFITF)。依据2005年财政法，AFITF财源主要来自国家拨付的资本金、高速公路公司股息和高速公路国有土地使用费等收入。1
15、997年RFF成立后，承担起法国铁路网建设、开发、管理和融资的责任，作为一个公共管理部门，其开发和建设项目的融资在很大程度上依赖于公共财政，而铁路负债沉重，在资金供给上难以满足基础设施建设的需要。根据法国有关的法律、制度规定，具有垄断性的国有公司或上市公司可以承担项目或基础设施的经营和维护，因此RFF目前承担了法国政府批准的20多个大型项目，预计投资达到400亿欧元，远远超出传统的公共财政能力。法国铁路基础设施项目的投资过去一直是直接由运营商、国家或者国家和地区政府的联合体，通过欧洲国际银行等国际金融机构的贷款提供资金。近年来为加速路网的发展和进行较大规模的现代化建设，十分迫切寻求适当的融资方式来筹集资金。2006年，法国政府授权RFF可以采用PPP模式作为新的融资工具进行融资，加快实施主要的铁路基础设施项目建设，法国铁路于2007年允许采取PPP模式参与大型基础设施项目的融资，使法国铁路的融资形式迈出了具有重要意义的一步。由于铁路基础设施需求与可利用的公共资金之间的缺口不断扩大，新的政策/法律环境极大地促进了PPP模式项目的发展。2006年1月5日法国政府批准有关运输安全和发展的新法律后，这种新的融资方式将公共的项目管理与民营部门的融资技术结合起来，通过使用民营资金，为铁路部门补充资金来
