运营小组案例作业

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1、一提升企业竞争力的精益生产系统精益生产概述精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上 14个国家的专家、学者，花费 5 年时间，耗资 500 万美元，以汽车工业这一开 创大批量生产方式和精益生产方式 JIT 的典型工业为例，经理论化后总结出 来的。 精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的 资源稀缺 和多品种、少 批量的市场制约的产物。 精益生产方式几十年来不断发展并系统地冲击七 种浪费，它帮助丰田成为了世界领先的汽车公司之一。后来供应商和其它公 司也纷纷效仿，工具和方法经过反复试验不断进化，逐步提高到理论高度研 究，丰田的生产系统成为所有精益生产系统的基础。到了 20 世纪 9

2、0 年代， 更明显的迹象显示，相对于其他日本汽车制造商，丰田汽车的工程与制造模 式实现了令人难以置信的流程与产品一致性 , 与欧美四大汽车公司相比，丰 田生产系统（精益生产）更显示出了其卓越的品质和效率。 精益生产方式的 优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销 网络以及经营管理等各个方面，精益生产方式是当前工业界最佳的一种生产 组织体系和方式。二多数制造型企业经常面临的问题产能不够无法满足市场需求不能按时按量交货人员效率低下库存太高，积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高问题重复发生，每日忙于救火 研发能力不够，量产时浮现大量问题 供应商无法准时保质保量交货这些问

3、题已成为阻碍企业生存和发展的致命因素。从精益化管理的角度出 发，很多制造型企业决定通过引入 5S、精益生产管理与生产流程再造加强生 产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程， 提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。1. 基础“5S”管理方面1）整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱2）几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间，有问题时不能及时发现3）标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理4）设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁2.生产运营与生产现场1）念2）况3）4

4、）问5）良6）部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺3.乏 标准，造成物流混乱。品质管理方面1） 品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC 检查、自主检 查等检查体系要加强2） 质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失3） 品质的目视管理、事先品质工程诊断、预

5、防管理、事后品质对策 改善做得不够4） 质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。4. 管理气氛及人员能力方面：1） 受中国传统文化和长期农业经济思想的影响，员工在理念上不愿 意接受精细做事和规范做事的思想，由于被动思维导致的等、靠 心态严重1） 基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握， 特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理 理念的培训2） 需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培 训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入 手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升三这些问题的解决之道精益生产(一)精益生产理论的 5 个基本原则

6、1.2.Value:从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构的角度确定价值；Value Stream:确定设计、采购和生产产品的整个价值流中所有的步骤，以找 出不增加价值的浪费；3.4.5.Flow:使那些创造价值的步骤流动起来，没有中断、迂回、回流、等待和废品； Demand Pull:仅仅即时地按顾客的需求拉动价值流；Perfect:通过层层发现，由表及地消除浪费，从而寻求达到完美的境界。(二) 如何实施精益生产方式精益生产方式的目的是最大限度地消除浪费。精益生产理论认为，“浪费” 一般分为 7 种，即：(1)过量生产；(2)库存；(3)等待；(4)材料的移动；(5)产 品的缺陷；(6)操

7、作者的移动；(7)不必要的过程。除此之外，还有人力资源的浪 费、能源的浪费等等。实施精益生产就是通过采用精益技术工具对企业的所有过 程进行改进，从而达到提高企业适应市场的能力及在质量、价格和服务方面的竞 争力的目的。总的来说，企业可从如下方面 实施精益生产方式：1、意识引导，培训先行精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的 作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应 进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运 员，培训内容应包括 竞争情况 “浪费的观念 “拉动生产 5S “团队改善 全员设备管理“全面质量管理。只有建

8、立在全员对精益生产的了解和基本认同 的基础上推动才能顺利进行。2、确立组织，精心计划很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫 精益生产委员会 ，有的叫改善组织 。一般来说，总经理应是精益组织的负责 人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、 制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善 职责。实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照 PDCA(Plan-Do-Check-Action)的方式进行记录。 3、现场改善，5S 开始5S 是改善现场环境

9、的 5 个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品， 减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫， 让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维 持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率 和产品的质量。精益生产从 5s 开始，一方面，在 5S 的活动下，让现场走向有序 化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管 理层对改善的决心，提高全员的改善意识。4、全员改善，重点实施。精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不

10、断的学习运用的过程，也是全 员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产 的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工 具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设 备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产 的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。综上所述， 精益生产作为一种“改变世界的机器”，使得日本企业在很弱的 基础上不断发展而成为世界级企业，那么今天的中国企业如果可以充分有效地设 计适合自身发展的精益生产系统并将其有效应用、实施，精益生产系统也必将大 大提高我国企业的竞争力。