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1、机 遇 与 挑 战 万达转型战略分析一、万达四次转型的因素及影响分析1(一)第一次转型:突破地区局限,从地方公司变成全国性公司,由区域品牌变成全国性品牌。1(二)第二次转型:商业模式创新,从住宅房地产转型为商业房地产。2(三)第三次转型,大规模进军文化旅游产业,使万达由单一的房地产公司发展为综合性公司集团。4(四)第四次转型,向跨国公司转型,从一种中国的大型公司向世界一流的大型公司转型。4二、万达目前转型存在的问题5(一)经验匮乏6(二)资金压力7(三)竞争剧烈7三、万达将来发展需考虑的问题7(一)高负债问题7(二)重资产问题8(三)行业竞争问题8(四)人才问题9参照文献11万达集团创立于19
2、88年,形成商业、文化、金融三大产业集团,资产6340亿元,收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产公司,世界最大的五星级酒店业主;万达文化集团是中国最大的文化公司、世界最大的电影院线运营商,世界最大的体育公司;万达金融是中国最大的网络金融公司。万达集团的目的是到,资产达到亿美元,市值亿美元,收入1000亿美元,净利润100亿美元,成为世界一流跨国公司。万达商业是全球规模最大的不动产公司,截至7月,已在全国开业142座万达广场、93家酒店,持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队,形成商业地产的完整产业链和公司的核心
3、竞争优势。,万达商业开始向轻资产模式转型,标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。一、万达四次转型的因素及影响分析(一)第一次转型:突破地区局限,从地方公司变成全国性公司,由区域品牌变成全国性品牌。大连万达到立于1988年,成立初期发展迅速,至1992年公司收入已接近20亿元,占同期大连房地产市场份额四分之一左右,规模已相称之大。此时,万达想要进一步谋求跨区域发展,究其因素是有着想将公司持续做大的追求。万达意识到,想把公司规模做大,就一种都市而言,最多就几十亿的市场份额,再发展但是是100亿、200亿,虽然公司占一半份额规模也是很小的。因此,1993年万达开始第一次转型,成为中国第一
4、家跨区域发展的公司,在当时的中国公司中还鲜少有这个概念。万达踏出区域的第一步选择了广州,作为当时国内房地产高地,全国经济形势、财富都往广东集中,虽然这一步万达没有获得很大成绩,但确是万达第一次转型的有效试探,积累了珍贵的经验,紧接着万达从1997年开始大规模的区域发展,成为全国跨区域发展最多的一种公司。这次转型使得万达从一种区域品牌变成全国性品牌,规模从几十亿的公司,变成百亿级公司,而这种大范畴跨区域连锁经营给公司文化带来的变化更是不可估计。随着转型,万达也在思考和摸索着,如何从最初比较容易地管理几十或一百多人的公司,变成管理几十个都市的公司?特别在当时互联网不像目前这样发达,信息传播手段还比
5、较落后的状况下,对万达转型扩张提出了极大的挑战。最后,万达克服了跨区域公司管理难题,从区域性房企大步转型为全国性房企,第一次转型获得了基本成功。(二)第二次转型:商业模式创新,从住宅房地产转型为商业房地产。万达第二次转型始于,即从住宅房地产转向商业地产。转型的动力非常单纯,转型之前万达有两个员工得了重病,公司共耗费300多万元。90年代的中国,民营公司不像目前,没有任何社会保障。当时万达员工也不多,几千人而已,但如果万达一旦发展几万人,或者公司步入了中年,公司员工步入到老年,员工的医疗保障、退休工资的发放等,都需要非常庞大稳定的钞票流。万达内部反复讨论了三天,觉得紧靠住宅房地产发展太有局限性,
6、因而做了一种非常重要的决定,就是向不动产转型。万达觉得,在当时的中国,竣工的不动产其资产是在不断升值,今年建成市值一种亿,过了5年就值两个亿了,并且能带来稳定地钞票流。目前,万达从规模上居全球第二,大概可以达到55000万平米以上,可以说万达第二次转型是成功的。万达第二次转型,使得公司文化有了主线性的变化。万达初期公司文化为“诚实做人,精明做事”,由于当时市场经济诈骗较多,万达但愿公司可以正规发展,因而提出这个标语。第二次转型后,万达公司文化转变为“奉献财富,奉献社会”。由于万达第二次转型后使得万达具有一定的规模,并且万达为市场带来了新的商业模式就是广场,也就是都市综合体的概念,使万达获得了长
7、足的发展,超速的发展,在此后至少,这个模式还可以保持相称的核心竞争力。(三)第三次转型,大规模进军文化旅游产业,使万达由单一的房地产公司发展为综合性公司集团。金融危机,对许多房地产公司来说,是一种不折不扣的严冬,整体经济的不景气,自然也波及到了地产行业,而万达开始调节战略方向,进行第三次转型。基于对房地产行业的系统分析,王健林判断房地产市场从目前起15到由于都市进程的完毕而将逐渐走向衰退,中国房地产已走到供需平衡的拐点,万达想要成为更长远、更长寿的公司,就应当居安思危,寻找一种更稳定的模式,而进入文化旅游行业便是最佳的方向,一方面文化旅游行业生命周期长,政府支持,另一方面文化和旅游口碑,品牌老
8、式力最强。这个转型目前还在进行中,给万达带来的,不仅是生意上的,钞票流获得好的收益,更重要是文化品牌的树立,储藏将来核心竞争力。希冀将来有一天,万达文化旅游城能像迪斯尼同样做成中国的品牌推向全世界。(四)第四次转型,向跨国公司转型,从一种中国的大型公司向世界一流的大型公司转型。万达的第四次转型才刚刚开始,目的是实现国际化。截至,万达公司年收入为1417亿元。中国经济总体正处在一种缓慢减速的过程,如果发展仅限于中国,万达想要继续大幅增长收入有一定难度,海外扩张,跨国发展是万达的发展需要。王健林在公开场合曾表达,万达但愿成为百年公司,万达但愿为中国公司争光,树立国际性品牌,因此万达想成为一种跨国公
9、司,并且是世界一流的跨国公司。因此在“国际万达,百年公司”的公司愿景推动下,9月万达集团成功收购美国第二大院线AMC公司,5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资我市场,6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司,投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。希冀到万达集团能达到目的,进入世界五百强前一百位,成为世界一流跨国公司。虽然转型刚刚开始,但可以看到对公司文化已有了一点变化,万达公司常常可以看到诸多外国人,多种语言,多种地区的民族,这种交流,对公司文化是有启迪作用的。二、万达转型存在的问题万达,这个以地产成名的集团,目前的业务则已开始多元化,重要有四个板块:商业地产、
10、高档酒店、文化旅游和连锁百货。对此,王健林的解释是,万达必须找到新的竞争点,而文化和旅游则是将来的大市场。在万达年度总结大会上,王健林就坦言:“中国这样大,之内总会浮现几家有一定竞争能力的商业地产商,那时就会对万达的业务导致冲击,因此目前就要考虑,在保持原有竞争优势之外,为此后储藏新的核心竞争优势,做文化和旅游就是要发明新的竞争优势。”按照万达集团董事长王健林的规划,到,万达地产类收入要下降到45%如下。此外,为进一步找到新的竞争点,万达还积极推动国际化进程,王健林将其归纳为八个字:并购为主,投资为辅。国际化战略的基本方向是一方面选择在经济发达、市场成熟的国家进行投资、并购。但不容否认,目前万
11、达集团在转型过程中,还是面临着某些挑战。(一)经验匮乏万达商业地产“牛”遍中华靠的是可复制的战术和战斗队。万达文化旅游想“牛”遍神州要靠的绝不是可复制的战术和战斗队,而是国际水准的、多变的战役指挥者和国际化的服务原则。迪斯尼和环球影城运营团队的水准就是国际视野的万达文化产业的服务原则底限,而不是躺在中国商业地产老大衣钵上自得其乐的商业地产原则。势如破竹、大量复制的万达城演绎的文化旅游传奇,或存在规模过量、单个项目规模过大的问题,需要科学考虑市场需要和竞争问题,量化决策;主题公园领域投资的秘诀在于如何做到符合市场需求趋势的“最不同”,而不是最佳。万达主题公园继承商业地产经验,似乎始终在错误追求“
12、高大上”的最佳,主题公园投资运营讲求的内容为王的文化产业综合竞争力,万达至今没有基本的体系,万达文化缺少迪斯尼、环球影城等国际文化巨擘在文化产业全产业链形成的从图书、电视剧、电影、游戏等产业链条的打造,这样单纯通过主题公园现场硬件、软件的打造,是无法成就伟大的主题公园梦想的。(二)资金压力在欧美市场的并购,将更多考验万达的持续经营能力,同步万达业态多元,巨额规模资金的持续投入也是一种巨大的考验。国际化一方面会带来管控链条较长的问题,如对于本地市场信息接受不如国内快、管理难度增长。同步,尚有文化、制度等差别的问题,也许浮现冲突。以万达收购AMC为例,有观点就觉得万达很也许是赔钱赚吆喝。美国目前院
13、线经营每况愈下,AMC自身已经负债累累,万达收购AMC后将面临巨大挑战。(三)竞争剧烈文化旅游领域的竞争剧烈限度远高于商业地产领域,因素很简朴:万达商业地产项目解决的是商圈半径5-10公里的区域消费问题;而万达旅游文化解决的是商圈半径几百公里的旅游市场问题。随着上海迪士尼、万科、保利等进军中国旅游文化旅游产业,万达集团面临的竞争可想是有多剧烈。三、万达将来发展需考虑的问题(一)高负债问题高负债问题是媒体对万达诟病最多的。有人曾作出万达的资产负债率长期维持在90%左右的推断,并断言其高速扩张依赖于高负债率。万达以26亿美元收购了美国第二大电影院线AMC,实际出资只有7亿美元,花旗银行和中国进出口
14、银行等都为其提供了低息贷款,在英国以10亿英镑并购一家游艇公司及建设万达酒店,实际出资只有一半,另一半靠的是融资,对于这种高负债和高杠杆的迅速扩张模式,保持稳健的钞票流相称于维持万达模式的血液,一旦钞票流出了问题,万达模式的发展将会陷入进退维谷的境地。(二)重资产问题全球整体经济发展形势尚处在低迷状态,消费市场也随之收到影响。而这将对万达的发展带来一定的影响。而万达在发展的过程中已经进入了“重资产”的发展模式,王健林称,过去万达到功靠都市综合体,通过房地产销售钞票流来投资万达广场,这是重资产模式。将来万达商业地产将力推轻资产模式,即万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都使用万达
15、品牌由万达操作,但投资所有由别人出,资产归投资者。轻资产由于是纯投资不销售,不需关怀房价,只要城区人口够多,租金回报比合适就可以做。万达可以进入大量的三四线都市。三四线都市发展不动产的最大挑战是招商难,一般公司主线不敢进去,由于招不上商。而商业资源丰富恰恰是万达的最大优势。(三)行业竞争问题目前来看,将来一段时间内,对于老式商业地产最大的冲击,是电子商务。电子商务对老式零售业冲击最大的模块就是家电、IT和百货,特别是中档产品,而对奢侈品和日杂商品影响较小。连锁百货也许是万达业务中最脆弱的模块,尽管万达在商业模式设计方面,可以用“商业综合体”和“增长体验性”来对冲某些风险,但电商的鲶鱼效应重要体
16、目前“拉低价格”而非“抢夺生意”方面。百货整个业态都面临电商的严重冲击,万达百货连锁自然也无法独善其身。面对电子商务的冲击,如何在既有业务的基本上,通过新的多元化发展道路,顺势而为,解决电子商务蓬勃发展带来的巨大影响,是万达需要去积极摸索的。 (四)人才问题在商业地产领域,尽管万达已经先知先觉通过自己办学校来培养人才,再加上其自身丰富的经验和渠道,可以预见,其理论灌输、实践操练都是十分顺畅,但在实际运营过程中,万达做得其实亮点也不多,相比华润万象城,万达城依赖大店的模式已越来越显示出了弊端。相比之下,万达城特色店、高租值店铺不多,租金收入明显偏低,万达在前期过于强调平衡钞票流而依赖大店、长期商户,使得租金明显偏低,在将来的资本回收期也许其劣势会越来越明显;而进入新的文化、旅游地产领域,其后期运营万达几乎从头开始,而如此巨大的建设投入,万达又没有这方面