管理沟通案例分析一、案例简介：双迟集团创建于1985年，当时在一无资金二无技术的情况下，28岁的张德仁凭借一股 冲劲向自己工作的研究所要了3万元钱，注册成立了双迟贸易公司，专营电子通讯产品经 过初期的经营，使得双迟贸易公司有了不少原始积累1988年，张德仁开始考虑将公司做 大，经过充分考虑，张德仁决定投资通信设备领域，并聘请研究所里比自己大七岁的同事李 旭生担任公司总工程师，负责技术开发和工艺研究，从此，两个人的合作开始了李旭生没有辜负张德仁的期望，产品开发和工艺设计都很成功，有了这一坚强的技术后 盾，加上张德仁的市场打拼能力，双迟公司在通信设备制造领域成功地站稳了脚跟公司的 主导产品即大众消费产品“双迟”机受到市场的欢迎，市场份额日渐提高，公司的名气 也不断提升到1988年，公司在全国市场的份额已达到60%以上，在行业中占据主导 地位，成了行业的领头羊李旭生在公司的地位也坚不可摧，有着绝对的权威张德仁在这 一领域终于取得了成功，双迟集团成了拥有90亿元总资产的大集团矛盾危机的孕育双迟集团的成功壮大可以说是一帆风顺的，张德仁和李旭生各自负责的一块都井井有 条，当然两人都十分繁忙，也正是因为繁忙，使得两人很少有时间就企业的发展战略进行探 讨。
作为职业经理，张德仁对公司的发展战略有着自己的考虑；而李旭生从技术角度，对公 司的长远发展也有着自己的想法，李旭生认为双迟集团一直是在自己的努力下发展壮大的， 因此他在集团内有着很高的权威，而张德仁也十分尊敬他，以致他可以凌驾于公司之上，这 也是双迟集团的特殊之处1994年以来，张德仁和李旭生在许多方面开始出现分歧，主要表现在对公司管理和发 展的观点上由于李旭生对公司的卓越贡献，张德仁开始一直十分迁就他，甚至连已经宣布 的决定也曾经收回过面对这样的分歧，为了不至于和他产生矛盾而对公司发展不利，张德 仁往往采取克制和容忍的态度分歧和矛盾的产生1994年，经过9年的探索，张德仁和公司副总裁吴敏慢慢理出了“贸、工、技”的发 展思路，他们觉得李旭生立项太多，几十个项目一起上，双迟的能力跟不上，技术无法变成 钱第一次冲突发生在1994年春节，吴敏提出设立总工办，建立立项制度，定出研发的指 导思想吴敏当时明确提出，研发是种“西瓜”还是种“芝麻”？提出研发“是不是应该有 重点？ 一年是不是就做有把握的一两个重点项目”，并和李旭生商讨但是李旭生不同意：“怎么不好分？ ”就按投入的资金规模分，争到最后大家都不吭声了。
晚上，李旭生给张德仁打，提出辞职，说：“总工我不当了，立项审批我不同意， 成立 我也不同意第二天早上，李旭生和吴敏说了一遍张德仁、吴敏很快妥协，对本来已经宣布的总工办主任，只好找个理由，收回任命此 次辞职事件，尽管以张德仁、吴敏的妥协告终，但吴敏还是坚持研发立项和审批权第二次冲突是关于在南京合资建立板卡设计中心一事1998 年，李旭生认为公司要进 一步发展，需要在南京建立板卡设计中心，但张德仁却有不同的看法由于两个未能及时有 效沟通，在公司董事会正式决策之前，李旭生已经开始对外宣传此事，以致在张德仁最后拒 绝建立板卡设计中心后，李旭生多少有些难看，他认为这是张德仁13 年第一次对他说不张德仁是以一封信的形式通知李旭生停止该项目的张德仁 13 年来第一次向我说不，是以便条的形式，没让我下不了台，没得罪我，没 开会否定我，他可能怕伤我，让别人不知道此事李旭生对此事是这样评价但是这次李旭生“受伤”很深，因为在南京城里大规模板卡设计中心一事几乎已经成了 板上钉钉的事，香港报纸已经开始报道此事，张德仁却在最后时刻刹住了车紧接着，张德仁决定撤换原来的财务总监，李旭生坚决不同意1998 年 9 月，李旭生要求将程控事业部改成子公司，当时程控事业部有80 人，由李旭 生的学生领导。
张德仁认为，程控事业部本身亏得利害，变成子公司完全没法控制，坚决不 干李旭生和张德仁大吵一架，李旭生指责张德仁不能提拔年轻人，不肯放权，张德仁无动 于衷两人产生分歧的时候正值公司业务发展高峰期，而这一段时间两人都因为业务的繁忙性 情急躁，在许多问题上有这不同意见，其中也不乏对立心理，使得公司的业务难以开展，公 司运作开始困难张德仁终于下了决心解聘李旭生，双迟集团也因此少了一个技术的中间力 量双迟的困境长期以来，双迟集团在技术上一直依赖李旭生，李旭生掌握着双迟集团技术上的命脉 客观地讲，李旭生在技术梯队方面的培养是失败的，公司没有能够在技术力量上形成梯队， 更没有顶尖的技术骨干冒出来，而通信产品的更新相当快，缺少李旭生的双迟，似乎少了一 条腿双迟解聘了李旭生后一年来的运作并不成功，公司销售额在持续六个月的增长厚，开始 停滞不前，甚至略有下降而市场竞争又十分激烈，不少跨国公司挤入了中国市场不断有 新品推出，虽然双迟多次调整策略，但缺乏对市场的了解与把握，总是不能像李旭生在的时 候那样游刃有余的展开工作眼看通过艰辛努力才占有的市场份额面临被瓜分的危险，双迟一筹莫展 二、案例分析：随着市场竞争的日益加剧，使得高级人才成了战略性的资源，双迟集团的李旭生就是典 型的代表，成了双迟公司不可获取的人才。
但是在双方配合的过程中，却出现了难以为继的 现象分析双迟集团张德仁与李旭生之间的矛盾，主要由于两个方面组成首先是双方沟通 失败的原因、其次是发生冲突后，未采取有效的措施，化解矛盾，使冲突达到了不可调和的 地步，再次是张德仁没有建立起人才梯队方面的培养制度，使得公司在技术方面严重依赖李 旭生，以至于李旭生离开后，没有顶尖的技术骨干冒出来顶替李旭生的角色综合分析，以 上三点造成了双迟集团的困境的出现1、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递，达到与其他人建 立良好的人际关系、借助外界的力量和信息解决问题的目的但是由于沟通主客体和外部环 境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等 因此，为了达到沟通的目的，我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措 施以避免障碍，从而实现建设性的沟通所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通它具 有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅仅是为了他 人喜欢，而是要解决问题大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须 遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人 原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能 够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题下面，我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础 上提出了几点建议1）沟通失败主要原因有以下四点① 任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要如果沟 通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利 益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢② 张德仁是公司一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力 而且李旭生主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东 西，追求理性和准确分析使得两人站的立场完全不一样，又缺乏沟通，以至于矛盾激化③ 张德仁对李旭生的沟通原则，基本上是对李旭生的居功自傲采取了一味的忍让和妥 协的方式同时由于两人都十分繁忙，两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨，以至于 双方的工作理念、思维模式在长年累月的工作中大相径庭，相去甚远④ 李旭生在对张德仁的沟通中，没有做到尊重而不吹捧、请示而不依赖、主动而不越 权的中国文化传统，甚至于，在冲突二中，李旭生在没有经过张德仁的同意下，私下对外宣 传，以至于在张德仁拒绝设立板卡设计中心后，李旭生产生难堪，感觉没有面子，使得两人 的矛盾扩大化。
2） 结合该案例，总结沟通方面的主要建议有以下几点：① 运用儒家的“和为贵”的沟通原则，“和为贵”三个字里蕴含着深邃的哲理和高深 的人生智慧，以和为贵是一种人生观、价值观、整体观、大局观的综合表现和”在管理 中的地位和作用，即通过协调管理中的各种矛盾因素，以达到最佳的和谐管理状态但儒家 的“和”是有原则的“和”，管理者应实施符合大局的决策，做好协调工作，让更多的组织 成员全面了解管理者行为的依据和目的，同时对于利益受损者要做好思想工作，争取理解和 认同，最大限度地将矛盾及时消除，实现组织的协调运行张德仁的管理模式中，从大局出 发，一直遵循着“和为贵”的沟通原则，但是却在“和”字上选择忍让和妥协，从而对李旭 生盲目附和、盲目沟通，无原则的附和、妥协有损于组织的发展从而为双方的矛盾埋下了 隐患② 运用儒家的“中庸之道”实现“贵和”的沟通原则，《礼记・中庸》对“中”这样 定义：“喜怒哀乐之未发，谓之中”，“极高明而道中庸”，“中”是最高的境界孔子说“过 犹不及”，如果进一步分析，就发现中庸、过、不及这三个概念是属于辩证法的质量互变范 畴，中庸反映着美好事物质与量的统一，自然是沟通处事不偏不倚，“度”的分寸要把握得 当。
但是“中庸”并非“折中”，而是至善至美的道德规范，是沟通中不可忽视的价值标准 李旭生在与张德仁的沟通中，就没有掌握“度”，造成了自己居功自傲的心态，虽然技术上 仍然十分优秀，但是在工作中却逐渐变得嚣张跋扈、独断专行从而使得张德仁与他的沟通 过程中造成了非常大的障碍，逐渐形成了不可调和的矛盾③ 运用道家“无谓”、“不争”的沟通方式和“以退为进”沟通理念老子说“天之道 利而不害，圣人之道为而不争”应该“处无为之事，行不言之教”，即告诉人们在沟通中应 当少争论，更不要诡辩，而要以身作则、多做实事、礼戎空谈、真抓实干明智的沟通者应 该懂得“大者宜为下”、“企者不立，跨者不行，自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自 矜者不长”的道理，即不可以固执己见地自作聪明、自以为是、自我表扬，以及过于自尊， 过于好面子一个管理者要实现有效的沟通，就要先赢得下属的拥戴和信服，要有相当的威 望和号召力而案例冲突二中张德仁则表现出过分的自以为是，李旭生则表现出了过分的自 尊心，从而造成了清高傲慢的形象④ 运用墨家的“兼爱”与“尚同”沟通理念兼相爱、交得利”，是墨子处理社会人 际关系的普遍伦理原则在“兼相爱”的思想下，人们彼此保持博爱与感恩的沟通心态，从 而实现真实意义上的和谐相处。
为了我们自己的利益，我们要维护别人的利益；为了我们自 己的幸福，我们也要保障别人的幸福这就是典型的人际沟通相处过程中必须遵循的双赢的 思想2、双方冲突的根源以及双方该如何化解冲突冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形 式的斗争由于其中的一方认为另一方影响了自身利益或者自身希望达到的目标，从而产生 认识与感情上的矛盾冲突的要素包括：（1）目标或利益；（2）对立面交互行为；（3）差异、 矛盾、斗争和对抗张德仁与李旭生之间的三次冲突，每一次冲突，两人的目的或者利益出 现了根本的对立性，这也是双方产生冲突的根本原因三次冲突中双方出发点都存在对立， 且又没有必要的相互沟通，从而造成了双方之间产生矛盾、斗争和对抗冲突的根源包括价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、 组织风气组织中的冲突是不可避免的，不可能完全消除但是如果处理不当，它会影响组 织运作同时冲突也能激发创造性、个性和变化，甚至可以改善关系，一个健康的组织必须 要有适度的冲突美国的行为科学家Thomas认为发生冲突以后,会出现五种不同的处理人际冲突的策略： 竞争、折中、回避、。