销售经理的六种能力 1．组织能力 销售经理的工作是开展与销售有关各项工作，而这些工作都需要周密的筹划，认真的组织因此强有力的组织能力对一种销售经理来说是十分重要的 2．交际能力 销售经理应是社会活动家，她必须视整个社会为自己工作的天地，具有与各式各样的人交往的能力善于交际除了具有经验和阅历外，还要有大量的信息，寻找一种双方都感受爱好的话题，在自己的周边吸引一批忠实的听众朋友 我们常常看到某些人一旦与她人相识，便能不久找到彼此有共同爱好的话题，很善于与交往对象打交道，双方通过交谈加深了互相理解，彼此留下了良好的印象，关系也可以进一步改善；另有某些人，见了别人后只会平淡地寒暄几句后就不知所措了这两种人的差别在于社交能力的强弱社交能力是一种销售经理能作出业绩的必要条件销售经理要善于与各界人士建立密切的交往关系，并且还必须懂得多种社交礼仪在与顾客洽谈的过程中，往往有些问题在正式谈判场合中不能得到解决，而在社交场合却能得到圆满解决 3．体现能力 销售经理在工作中，要赢得各方的配合，就要在语言体现上有一定的训练在众多的场合，需要销售经理简介公司和产品在买卖双方的谈判桌上需要销售经理能言善辨 体现能力涉及口头体现能力和文字体现能力。
两者虽有相通之处，却不是一回事文笔流畅、才思敏捷的人未必能出口成章，有的人擅长动笔，而有的人口齿清爽作为销售经理，不仅要勤于动嘴，更要勤于动笔在平常工作中撰写工作筹划，工作报告、拟写演讲稿等，都需要销售经理承当 4．发明能力 X.O白兰地酒，由于品质比一般白兰地好，多为高档宴会选用，如何继续提高它的出名度，让这为更多的顾客所熟悉呢？销售人员为此煞费苦心后来她们的想法集中到了该酒瓶的设上，既然它的品质高，其外观也应高出一筹她们沿着主一思路，不断充实发展，终于设计出了目前看到的XO白兰地酒瓶，它的外观非常富有特性，显得不同凡响酒瓶的颈部特别长，相比之下显出了一种与众不同的华贵气派根据销售的规定，她们为XO白兰地酒做的广告标语也更加风趣"长颈白兰地，高人一级别"，正好与它的形象彼此烘托，相得益彰 从事销售工作，大至一种总体筹划的制定，小到一份请柬、一张名片的印制，都可以有不同的做法作为销售经理，一方面要有唤醒自己的发明性天赋，要有一?quot;别出心裁"的创新精神，善于采用新措施，走新路子这样才干引起广大顾客的注意 5．应变能力 在平常工作中，销售经理所接触的人很复杂，她们有不同的籍贯、性别、年龄、宗教信奉，有不同的文化背景，思想观念、社会阅历、生活习惯和交往方式。
在销售过程中，销售方一方面要认真观测对方的特点，掌握多方风土人情、生活习俗，理解社会各阶层的知识水平和修养，认适应不同顾客的具体规定社会环境是不断变化的，每一因素的变革都会对销售公司产生重要影响如公司兼并，重组等现象社会环境的复杂性和公司面临状况的多变性，都规定销售经理具有敌视适应变化的能力和技巧 6．洞察能力 由于不同的人在天资、能力、个性、生活阅历、社会经验等方面存在着不同的差别，因而对一件事情就也许产生不同的见解又由于各人的地位、肩负的工作及生活习惯不同，从不同的角度支观测问题时，也会得出不同的结论我们在平常工作和生活中可以发现，有人擅长察言观色，而有人对别人的态度变化则显得迟钝这阐明人们的敏感性和洞察力是有一定差别的 一位成功的推销小姐这样说道："只要你留意观测，你会发现对手虽然沉默不语，但你从她的神态和表情变化中可以发现内心思想感情的变化例如在正常状况下，顾客坐着的时候总是脚尖着地的，并且静止不动；但一到心情紧张的时候，对方 的脚尖会不由自主的抬高起来，因此，我只要看到对方脚尖是着地还是抬高，就可以判断她的内心世界是安静还是紧张又如，在正常的状况下，吸烟的人熄灭烟蒂大都保存一定的长度，可是一到非正常的状况下，放下的烟蒂就也许很长。
因此，如果你发现对方手中的烟蒂还很长，却已放下熄灭了，你就要有所准备，对手也许打算告辞了"从这位小姐的一席话中，可以看出她观测入微的工作作风这也道出了她成功的奥秘 销售人员的目的工资制 【编者按】 在剧烈的市场竞争中，公司经营者越来越意识到公司的销售优势比生产优势更为重要 因此，公司就需要有一支既有良好的工作动机又渴望发明优秀绩效的销售人员队伍销售人员与否具有良好的工作动机和渴望发明优秀绩效的热情则取决于公司的鼓励机制而在公司中，人们最为关切、议论最多、最受到销售人员注重的部分则是工资制度销售人员的工资与否具有鼓励性是能否调动其积极性的核心然而，目前尚有许多公司的工资制度不够抱负，直接影响到销售人员积极性的发挥笔者在为某出名公司作管理征询工作时，设计了一种工资制度－－目的工资制 一、目的工资制的涵义 目的工资是遵循人的行为理论设计的人们行为的发生不是无缘无端的，而是有目的的，是有其生理和心理基本的人的行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的；是指向一定目的的，那就是可以满足其需要的资源这种目的导向行为如果成功，即达到了目的，那便是目的实现行为人的行为终结于需要的满足，已满足了的需要不再具有鼓励性，要鼓励起人的行为，不仅要理解被鼓励者有何需要，更重要的是要掌握可以满足其需要的目的。
据此，目的工资制就是公司对每一种岗位依其对本公司的相对价值一方面设定一种工资总额（目的）；然后把该岗位的所有工作分解成一系列具体指标，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员为了达到这些目的而积极努力地工作以便于满足自己的需要；最后，月底对该岗位的销售人员就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员的有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额将实现的所有项额加总，即得该岗位销售人员当月的工资总额 二、目的工资制的长处 通过实践，目的工资制与其他工资制相比有自己的某些长处： １.鼓励性目的工资制一方面给该岗位一种目的（工资总额），有助于鼓励销售人员的工作积极性盼望理论告诉我们：激发力量＝效价×盼望值这表白激发力量，亦即推动人们去追求和实现目的满足需要的力量，是效价和盼望值这两个变量的乘积这里的岗位目的工资额就是效价，即销售人员欲达到的目的对于满足个人需要的价值欲达到的目的效价越高，也许性越大，激发力量就越强，积极性也越大 ２.自律性目的工资制是把公司对某一岗位的规定分解为一系列分指标，每一指标被赋予一定的工资额，销售人员完毕一种指标，即获得该指标的工资额，没有完毕则从该岗位工资总额中减去该指标所代表的工资额，某一指标如只完毕了百分之九十，则只能拿该指标所代表的工资额的百分之九十。
在实际工作中，销售人员自己就懂得哪些指标完毕了多少，哪些指标没有完毕，为什么没有完毕，以及总结后来应当如何完毕这种自律性使得销售人员的工作不断上台阶，销售人员的工资额不断增长，公司的经济效益也不断提高事实上有时候销售人员乐意努力，也乐意积极工作，只是不明确应当向什么方向努力目的工资制对这个问题的解决明确又简便 ３.公平性拟定每一岗位工资总额是保证其公平性的核心目的工资制对每一岗位工资总额的拟定重要是基于奉献率、竞争性和在人才市场竞争性和销售成本经济性之间进行权衡其根据重要有： （１）每一岗位对本公司的相对价值，这价值反映了公司对各岗位销售人员的规定 （２）公司的经营状况与财政实力 （３）公司的业务性质与内容 （４）劳动力市场的供需关系与竞争状况 （５）地区及行业的特点与惯例 （６）公司所在地的生活水平，等等 同步，公司实行竞争上岗，为销售人员发明机会均等、公平竞争的条件，并引导销售人员把注意力从成果均等转到机会均等上来 ４.责任性实行一岗一薪，将一种岗位的责任和重要性体目前工资上，有助于岗位占有者对岗位责任和重要性的认同，可以强化销售人员的责任心 ５.互动性。
目的工资制明确了岗位构成指标与工资数量的关系，有助于销售人员时刻衡量自己所做与所得的关系，有助于对的引导销售人员的作用感觉以及改善工作努力的方向 ６.竞争性目的工资制对各岗位拟定最低工资原则，持续一段时间（例如三个月）达不到最低工资原则的按不称职解决最低工资原则的含义是每一种岗位的占有者应当获得本岗位圆满完毕所应得到的所有工资额的一定比例如果：某一岗位的目的（工资总额）为：5000元／月，该岗位被分解为十个指标，每个指标被赋予的工资额为500元假定为该岗位设定的最低工资额为3000元／月，即意味着该岗位的占有者在三个月内的工资不得少于3000元／月，否则可以认定此人不适合在本岗位工作 三、目的工资制的制定 目的工资制制定的根据是鼓励理论和目的管理理论,把公司的目的与报酬联系起来,其原则是发展以胜任能力为基本的工资制度，按销售人员体现出的能力高下而不是职责的轻重定酬每人都从最低工资出发，按实际工作显示出的奉献率来拟定其工资额设计的具体环节如下： １.对岗位进行分析就是对公司中的各项销售工作进行研究，拟定每项工作的名称、工作内容、工作程序、工作环境以及担任该项工作的任职条件，并据此编制岗位阐明书和岗位规范书。
２.拟定岗位工资总额 ３.拟定岗位指标在对岗位进行工作分析和各岗位工资总额已定的基本上拟定岗位的付酬指标付酬指标应是在衡量岗位对公司的价值中较重要的，不同类型的岗位会有不同的付酬指标因此，付酬指标必须根据公司具体特点及岗位类型来制定 ４.拟定各付酬指标的级别各付酬指标的级别数可以不同，级别的多少应取决于赋予各该指标的相对权重及各级别界定于互相辨别的难易；指标越重要，权重越大，级别越易拟定，互相间越易辨别，则级数也应越多 在拟定付酬指标并各自分好级别后，就必须对每一指标总体及各级别分别以简要的阐明予以界定，以便在岗位评价的操作过程中据此评估每个岗位在一定指标方面的级别 ５.拟定岗位付酬指标的分值根据岗位付酬指标的相对重要性拟定其应当得到的分值对于每一付酬指标应赋予多少分，及这些分数在该指标的各级别间应如何分派，并没有一定之规，不同的原则会有不同的规律 ６.采用评分法对岗位付酬指标者测评楷体）就评级原则中每一付酬指标，逐个对照每一级别的阐明评出相应分数，并将各因素所评分数小计值求出，这小计分便代表了该岗位对本公司的相对价值最后运用一张转换表，便能据此将分数转换为相应的工资金额了。
四、使用本制度应注意的问题 １.岗位指标的分解要具体精确分解不同岗位的指标一般采用功能法和调查协商措施进行列出的指标要尽量全面覆盖岗位也许波及的方方面面在拟定每一种指标的相对重要性时需全面衡量，并为每一种指标赋予相应的工资数额 ２.圆满完毕各项指标所获得的工资总额要拟定得高某些，可以按照最优秀的职工竭尽全力才干达到的标精拟定 ３.均衡协调不同岗位之间圆满完毕各项指标应得工资总额和最低工资实现原则两项指标，以保证总体效益最大化对岗位之间两项指标浮现的差别，应向全体销售人员公开沟通，并采用合适方式竞争上岗 ４.各岗位指标的分解、分值的拟定、目的工资额、最低应实现工资额的拟定要谨慎，应当有一种公司与销售人员之间协商磨合的过程但一经拟定，就要保持相对稳定，不得朝令夕改固然，有必要随着发展做出相应的调节，以保持不断完善和效益的不断提高 ５.必须指出，本制度对考核的规定较高一方面，考核体系要完备，对所有指标都需要进行考核，且每一种指标的考核都需要根据不同岗位仔细制定；另一方面。