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1、各大型医药集团营销模式1吉林修正药业 金朝同步总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。应当来说，东北民营公司的成功，大多数不是由于公司老板的个人技术发明或者是有多么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和山东的天然紧密联系，山东又是儒家文化的发源地，因此，儒家的“仁、义、礼、智、信”的人文文化事实上奠定了她们成就大事的思想基本和基本措施。可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大了，在技术研发、生产、营销三大核心板块，重要干部要么是吉林人，要么是山东人。这一团队比较适合做营销导向性市场拓展，她们对公司忠诚，公司对她们有充足
2、的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，公司是想真正发展的干大事的，真正关怀员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从1999年开始，应当说，修正造就了诸多的万元户，几十万元户，诸多的百万富翁，好几种千万富翁，几种亿万富翁。不要忘掉，这重要是通过一种单品为载体完毕的，就是斯达舒。 一种有趣的例子的是，东北此外一种在保健品界成功公司珍奥，从团队的角度，和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的重要营销干部，大多是山东人。珍奥基本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品公司。固然，珍奥的成功也是通过一种单品来完毕的，就是珍奥核酸。也
3、造就了诸多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。一种是OTC公司，代表了中国中药发展的原则和典范；一种是保健品公司，代表了中国保健品发展的原则和典范。她们都已经注定要成为行业的老大。看样子，东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药公司是怎么倒下的。从北到南，反是不成功的公司，不管是国营体制还是民营，尚有外资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，公司凝聚团队的核心机制也是基本机制是利益分派机制，核心是薪资鼓励机制。这个问题解决好了，团队问题才干主线上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最后是搬起石头砸自己脚。没有老诚实
4、实经营团队的理念，哪来的经营公司呢？这种用人思想发展到极点，会浮现一种奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合伙。招谁的商？就是招应聘人员的商，这实质反映了公司经营的黔驴技穷，此类公司并不少见。作为经营者必须引觉得鉴。 OTC营销制胜，网络为王。修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。不怕粗糙，不怕风险，上去就搞，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。尽管起始并不是所有的市场都做的较好，甚至诸多是几换省总，赔了一两年，但毕竟是谋局全国。固然，开始资源的投放集中投放
5、几种样板意义的市场。例如河南、山东、吉林、江苏、四川。在这些重点市场引爆后来，销售疯涨，成型的经验开始在其她已有布局基本的市场推广，全国市场逐渐全面开花，并且都进入市场发展的良性循环。以河南为例，在1999年，斯达舒单品回款6000多万；，飑升到9600多万；，就过亿了。金朝参与决策和发明的在河南的广告投放模式、终端SP模式、渠道动销模式、团队建设模式、分公司经营模式等成功的经验也开始在全国推广。 河南市场在修正初期市场开发居于核心地位，作为核心营销领袖的惠新强总裁、李锡总裁亲自带队打造河南样板（1997-）,斯达舒市场的成功、整个修正营销延续如今的成功，就是惠总、李总运筹帷幄、出神入化操盘的
6、成果。同步，两位老总有极强的团队凝聚力和人格魅力，全国几万人的营销团队，尊称她们是“毛泽东、周恩来”式的组合。特别是李锡总裁，金朝尊奉为永远的恩师和人生的楷模！在做为全国样板的河南市场，金朝大学毕业后，有幸跟着两个老总亲历了斯达舒整个上市的过程，从全国唯一一种横跨两省的主抓全国批发市场的地总、。再到。，客观总结一句：斯达舒市场“蝴蝶翅膀的振动”是河南市场。目前某些外资公司，涉及老式的处方药公司，进军OTC市场，她们总是理论先到位，说OTC市场取决于市场规模，靠规模和品牌制胜。这里的规模起码涉及团队规模、网络规模，然后才看产品线、资金。金朝觉得，规模事实上是一种势，势是营销的战略。布局谋势，修正
7、没用着高人筹划，一开始就是这样干的。投机取巧的筹划去做OTC，会碰得粉身碎骨，一时取胜，也不长期，这是有诸多现实的例子说话的。看看目前诸多OTC公司，特别是有些有良好产品资质的公司，要么忙着参与招商会，进行可怜的招商；要么在区域市场苦苦挣扎，在经营战术上追求单纯的细化、量化，而忽视了战略，忽视了拥有符合自己实际状况的规模网络建设，你还能活多久？为什么都去搞OTC？国外的老牌处方药厂家开始试水OTC市场，国内的医药公司纷纷重兵部署OTC市场，涉及某些渠道经销商代理商感觉处方药的难做，也开始成立OTC部。在股市上，重仓基金也开始偏好中药类型OTC上市公司。一方面，有国家政策的因素，鼓励支持中药的发
8、展，一方面是OTC市场运作的相对自由，尚有至关重要的是OTC也有垄断利润，是垄断利润的驱使。OTC的垄断利润从哪里来？从品牌中来。品牌意味着垄断。因此，说OTC是要搞品牌的，不是随便说着玩的。同步，可见，OTC也不是随便搞的，也是有门槛的，不想做品牌的公司，或不敢做品牌的公司，去做OTC，顶多是渠道分销商的脚色，不是做OTC。目前又跟风做所谓的“第三终端”，靠人海战术去做渠道做终端，卖某些大陆货，没有很高的利润率支持，你能坚持多长时间？严格地说，修正的品牌一开始并没有通过谨慎的周密的规划，或者说品牌意识并不是太强。为什么这样说？在99年，康威是修正的前身，公司叫康威药业，就由于没有强烈的品牌意
9、识，让一家小公司给注册了，董事长要花8000万买回来，人家都不卖，后来，还是董事长的魄力大，放出一句话：要再用3个亿砸出一种品牌。那家小公司在修正的发展历史上，给上了一课。好在，修正有一种成就大事的群体习惯，事实上是遵循规律干的，但没有提前意识到或说出来，虽然没说，但干得没错。遇到的困难和挫折，都在修正大刀阔斧、势如破竹的推动下忽视不计了。品牌建设也是这样。从一开始，修正的经营就没有落下过品牌打造的内容。只但是是，一开始，突出的是产品的品牌。这样就形成了修正的品牌路线：产品品牌打造到公司品牌打造，再到产品群品牌打造。整个的品牌建设又是成功的。目前，国内消费者不懂得修正的人很少。源自董事长的“好
10、药出于良心”的最新的品牌标语“修正药业，做良心药”正在通过中央台广泛传播。 2扬子江药业集团 GMP认证后，公司成本上升，药物招标、限价等国家政策上的调节，使公司在经营上更觉困惑，工作不像前几年那么容易了。随着社会的发展，信息透明度增强，公司间交流频繁以及工作人员在各家公司间的流动，使信息的沟通越来越充足，也使得各公司的营销操作手法趋同。而像扬子江药业这样带有浓郁地方特色或公司特色的营销模式很难复制。1. 打好普药牌与大多数谋求卖点，依托产品的差别性、独特性占领市场的公司运作方式不同，扬子江走的道路是做好普药。据调查，普药在美国市场占到了52%，欧洲市场占到了60%，而在国内则占到了90%。，
11、全球普药增长幅度高达40%。同步，由于国内政府确立的是“低水平、广覆盖”的医保原则，这给国内普药消费提供了极大的成长空间。因此，在很长一段时间内，无论是国内市场还是国际市场，普药的发展潜力、营销空间都非常大。而具有独特性的产品，往往只能满足一部分人群或者某一种方面的需要。扬子江的产品大部分是普药，并且已经形成抗微生物药、消化系统用药、心脑血管病用药、抗肿瘤药和解热镇痛药等10多种系列、100多种品种规格的产品构造，但这100多种产品重要覆盖在有限的三大领域里：抗生素、心脑血管和胃肠道。扬子江将其终端营销重点重要定位在医院，这种产品群方略不仅对其争得医院市场非常有协助，并且充足抓住了市场的获利点
12、。抗生素、心脑血管、胃肠道三个领域的药物销售可以说已经占了中国医药市场的大半江山。在目前的国内药物市场，抗生素的销售比例达到30%，心脑血管用药比例在20%左右，胃肠道用药也有10%。这样算下来，扬子江的产品覆盖面已达药物销售60%的市场。2. 避重就轻，抓住竞争的空白点扬子江重要以中小都市为目的，走的是“农村包围都市”的路线。中小都市目前还是一种被相对忽视的地区。外资公司不屑一顾，国内大公司不太乐意做，竞争环境相对宽松。而扬子江正是抓住了这个竞争的空白点，做得相称杰出。事实上，扬子江也没有对真正意义上的农村市场进行战略开发，但它的销售体系已经渗入到了县一级医院。扬子江药业集团市场总监王恒坦言
13、，应大力开发农村市场，由于在这个市场里，药物的消费潜力很大，但营销运作的成本很低。例如，一种县级中心医院的处方，其影响力至少可以覆盖整个县城。有时，一家县医院选择使用的药物，会通过县中心医院，成为这个县所有医院、诊所的选择。她觉得，开发农村市场应成为公司市场战略的一部分，由于农村市场本来就是整个市场的一大构成部分。步长集团、扬子江药业、汇仁集团、红桃K药业等近年来都发明出了骄人的业绩，她们的共同点都是以低端市场作为营销切入点，以“农村包围都市”的战略思路，演绎出了一段段营销佳话。在许多公司眼里，农村市场人群分散、购买力低，不值得去做。但是王恒觉得，农村市场将会成为医药行业新的消费热点和经济增长
14、点。一方面，国内有80%以上的人口在农村，但只占药物消费比重的12%14%，市场潜力巨大;另一方面，农村市场竞争压力较小;第三，国内广大农村和边远城乡低收入患者占到了大多数，她们迫切需要低价位、疗效可靠的普药。3. 制药行业的安利在业内，扬子江用人的独具特色是出了名的，其业务员几乎全都是公司本地泰州人，产品所有由自己的业务人员去做。业内人士分析觉得，这正是令扬子江在国内医药市场合向披靡的一种很重要的因素。在扬子江，身价按千万元论的业务员不在少数。因此，在泰州，一种扬子江业务员开拓市场，往往是带着全家集体上阵。固然，只用泰州本土人做业务员，也便于借助本地的势力来保护公司。扬子江的成功之处还在于用
15、最低的成本，保证了员工对公司最大的忠诚。进扬子江当业务员并不容易，由于扬子江可以说是最早把业务员的责任和利益衔接起来的制药公司，这种方式在业内被称为“制药公司的安利模式”。扬子江的业务员之因此可以积极努力地开拓市场，由于她们事实上也是在给自己做。根据扬子江药业网站提供的消息，扬子江药业集团有员工4000人。有消息灵通人士透露，扬子江进行市场开拓的业务员大概有1000人，但是如果把她们身后的家庭成员也算在内，帮扬子江做市场的大概有7000人左右。而市场营销同样做得很杰出的东盛集团，其全国销售力量配备如下：8名大区经理、27名省区经理、60名社区主管、175名OTC代表、262名渠道专人。两者的销售力量似乎不可同日而语。扬子江7000人的实际销售队伍很容易让人联想到当年三株口服液的人海战术，但业内人士并不这样觉得：两者是不同样的。三株对它的销售人员几乎失控，而扬子江由于是家庭作战，对于人员管理则更为简朴。泰州特殊的地区环境协助造就了扬子江模式，其生长有着独特的“天时、地利、人
