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1、机械制造行业ERP文章来源：文章作者：发布时间：一、前言在国外，机械制造行业是最早关注和应用ERP的前身物料需求计划(MRP)的行业，在我国也是这样，早在1984年就实现集成的生产 管理系统的企业是沈阳第一机床厂。为什么机械制造行业对MRP这么青睐，因为MRP的哲理和方法太贴切机械制造行业的生产管理模 式了，而且借助于这套方法可以大大提高了日常管理事务的系统性、预见性。然而，前十年，我国机械行业面对全球一体化市场的猛 烈冲击，企业生存都成了问题，哪里还有心思顾及信息化建设。但是，随着近年来我国机械行业的再次崛起，越来越多的企业领导再 次关注ERP，希望借助这个优化管理的手段把企业做强做大。本文
2、想就机械行业ERP的特点、新动向及如何回避实施风险，谈一点个人见解。二、机械制造行业对ERP的基本需求市面上的ERP产品琳琅满目，报价上至几千万，下至几千元。而且，看看他们的产品介绍，好象列的功能也差不多。那么，如何选择 机械制造行业的ERP呢？首先要根据本行业的特点和管理上的主要矛盾来选择。机械制造行业生产管理的基本特点是：产品结构复杂，零部件有上千种甚至上万种；生产周期长，且不同零部件加工周期差别很大，因此难以按时配套；不同产品制造工艺流程不同，对制造资源的动态和柔性需求高；多产品混流生产、对瓶颈资源的占用容易造成冲突。基于这个基本特点，需要选择有强大MRP功能的而且能够应对生产现场瞬息变
3、化的ERP系统。因为只有这样的系统才能解决生产管理 的复杂问题。具体要求简述如下：1 透彻体现MRP计划精髓MRP计划功能有多个层次：(1) 按单层产品结构(BOM)展开，同时下达生产、采购计划。(2) 按多层产品结构(BOM)展开，按生产进度要求下达各层物料(总装、部装、零件、毛坯)的投入/产出计划及按进度要求的采购 计划。(3) 按MRP计划时段，合并各个产品展开计划中的共同需求，也就是通盘考虑混流生产情况下的物料净需求和能力平衡。(4) 在做MRP净需求计划时考虑的是可用库存量，即从现有库存量中减出前期下达计划时的已分配量(每层物料产出对下层物料的 占用量)。(5) 在做MRP计划时考虑
4、每个计划时段的可接收量(前期计划在制/在购量)(6) 在做MRP计划时考虑经济批量、废品系数等因素。从以上比较可以看出，都说是MRP,但内涵有极大差别。只有透彻体现MRP精髓的ERP产品才是适合多品种、小批量生产复杂产品的 机械制造企业的ERP软件。2灵活应对生产现场瞬息变化传统的MRP算法的局限性是依据固定的提前期，但是生产现场是千变万化的。就拿运算的基础数据来说，同一个计划工时，不同人干 的快慢不一样，甚至同一个人不同时间干的快慢也不一样。因此，要求系统在MRP计划执行过程中能够对各种变化有相应的应变处理 办法。如表1所示。变功因壽应变方憩逵曽修改很据版本有磁期展开工艺过程改变用普代工艺交
5、排注严用代弟材料冲MRPi+M祚量单位转换.折扁Ja王申途换工艺与原来进程单已完成工序奋接.可 接着SC报任务紧氧.一个任努令要分批卩加工过程中分票令号分辭仍可二、机械制造行业ERP的新动向1 为提高企业效益的产业结构变化带来的网络化制造目前机械行业的企业结构发生了很大的改变：以前的机械行业大都是大而全的企业结构，所有的经营活动都在自身可控的范围内进行。 从毛坯制造、机加工到装配，甚至连标准件、刀具都自己做。但是，一个企业再强，也不可能样样都精，这种大而全企业的经济效益 是难以提高的。现在的机械制造企业大都分离为主机厂和配套厂，主机厂是依靠其核心技术和品牌效应，更多地从事产品设计、销售 或者总
6、装方面的工作，把产品制造过程中大量的工作扩散到配套厂去完成，拥有核心技术的企业成为整个供应链的“盟主”。北京 第一机床就是这样的情况，经过企业再造，他只保留四个总装厂和精密加工厂。其中，他的加工中心产品生产厂一共只有一百多人， 和过去的大而全的万人大厂相比，人员的减少很明显。同时，这些配套厂分离出去以后，他们的专业性得到了进一步的提高。而且这 些企业不再面对唯一的主机厂，而是面对整个社会。这样，他们的生存空间更大，市场更广阔，所以他们的效益也就更好。企业的这 种结构的变化使企业的管理模式也发生了相应的变化，形成如图1所示的企业结构和对网络化制造管理的需求。从图1可以看出，主机厂在内部局域网支持
7、下进行产、供、销、存、财的全面管理；在外联网的支持下和配套企业沟通；通过互联网 进行全球范围的市场活动和采购。跨地区的协同运做模式如图2所示。此外，很多重大装备制造集团虽然没有把一些制造厂剥离，但也在进行机制改革，所属工厂变为有独立法人的利润中心，集团以两级 MRP计划模式管理，在统一生产计划管理的前提下模拟市场买卖关系运作。2面向客户的个性化需求一一大规模定制生产机械行业的第二个变化是“面向客户的个性化需求”愈来愈多。过去是机械企业生产什么，客户就买什么。现在的情况是客户需要什 么，企业就得生产什么！这样就造成了目前机械企业从产品设计到加工制造的整个业务流程都比过去要复杂得多。从MRP的角度
8、来讲， 现在的机床行业企业需要建立一个针对大规模定制生产的管理模式，这也是目前机床企业竞争的新前沿。从19世纪后半叶开始的大规模生产模式对20世纪经济发展起了巨大推动作用。支持这种模式运转的基础是标准化产品的大规模生产。 在那个时代，消费者接受标准产品，由于消费者的认可扩大了生产规模，从而又通过大规模生产推动了价格的降低和市场的扩展。但是到了 20世纪末，大规模生产赖以生存的市场稳定性发生了变化，统一的市场受到客户需求多变的威胁。客户从过去的买得起 低价格的产品转变为要买到自己想要的产品。斯坦.戴维斯提出了“大规模定制”这个术语，他说，“一般说来，与其竞争对 手相比，一个企业能在大规模基础上提
9、供定制化产品，就越能获得更大的竞争优势。”也就是说，试图从“标准化大规模”和“定制 化”这一对立的矛盾中找到结合点。试用图3描述了大规模+定制特点的结合。北一大隈是一家日方控股的机床制造企业，北京并捷为满足该企业大规模定制生产管理的需求，派员到日本大隈本土企业考察，并学 习了他们运用BAAN软件系统的经验。目前，并捷的大规模定制生产管理软件系统已在北一大隈实施。与传统的MRP系统不同，首先 根据需要建立4种产品结构。序 号名称说明用逮1系列产品设计BOM呆源于设计文件基础数据文件2GBOH蘇列产品制造BOM 到容级可迪件)曲市场预涮设定 可迪啊预側投产氓据 (MPS)5曲OM制造0人各级可选件
10、冋下展开)増抑工艺、制直 财势馬性投产依据4CBOM客户定制产fEOM按客户需求配養 产品按订草礒订主 产计划(TRP)在北一大隈，每一台产品都是按客户订单装配，因此没有成品库存；但是由于零部件按预测投产，产品交货期不到4个月。其计划模投虚比基准产市场率设置品计划预测客户定iPSGBOM式如图4所示。调整计划C BOM总装计划MRP-4PBOM1111采购计划外协计划工划 加计配划 装计1 -AKITO苜动优立体仓库MacMn自勖祀制毡 単元控制器3全面预算管理的引入一一时间/成本双主线管理传统的ERP系统有主动的时间集约化管理，即将保证客户订单能按期交货作为明确目标。但是，对资金和成本管理，
11、缺乏明确的目标 及控制手段。全面预算管理是当今企业管理的又一个热点。一个完整的企业全面预算应包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分，此处先 涉及经营预算部分。通过对企业未来产品销售情况所做的预测，推测出下一预算期的产品销售收入，销售预测的准确程度对整个全面 预算的科学和理性起着至关重要的作用。根据销售预算编制生产预算，以生产预算为基础编制直接材料预算、直接人工预算、变动制 造费用预算；根据上年的实际水平推算在预算期内将发生的包括固定制造费用，销售与管理费用等各项费用预算。以销售预测为基础的预算体系入图5所示。萱理*崔立全面预算椿标障系制定戚本计诩制定分諛贽用计划存货樓算费用审谙、目批费用
12、支岀与疑计产捉、在到品數量肘务思帐市场预测*产品优优计划4釆购成本计划*备料优化计划资源需求管理*采购管理三、机械制造行业ERP的难点及风险回避1 实施ERP难以成功，到底难在哪里？甘規格产品 计划咸本雄护工葩 据维护援产品规格材 料成奉接直在原有ERP系统有主动的时间集约化管理的基础上，融入成本集约化管理的特色，建立基于时间一成本双主线的管理系统，两条主线 既有各自的功能体系，但又信息共享和相互制约。系统功能结构图如图6。*援产品规搭核 鱒人工成卒:车间柞业管理；-工时统计按产品规格分蹬1檢算当期产品成本客户关弟酋理客户合同管理报价*目标成本计划产品结构维护D实际成半核轉存贯核卑都说企业实施
13、ERP难，在复杂制造企业实施ERP似乎更难。困难可能表现在以下几个方面。（1）ERP是企业管理革命，不是技术工程上ERP系统，涉及到企业产、供、销、存、财的各个业务部门，还要技术部门支持。有专家说，上ERP以前先要搞BPR （经营过程重 构），这是有一定道理的。按照ERP管理流程，要将企业产、供、销、存、财的各个业务活动融为一体，这必然要打破部门壁垒，凡 是业务重叠的工作要重新分工，做到数出一家，全局共享，这可能会涉及到人员调整的敏感问题。过去，机械行业的生产计划是工厂、 车间、工段三级计划；生产、采购部门分别做计划。而实施ERP系统，企业执行统一的一秆子插到底的生产物资计划，从三级计划到 从
14、产品计划一零件计划一加工工序的一揽子计划（车间以下是执行计划）；从部门分别做计划到统一制定生产/采购/外包的协调计 划（采购部门是执行计划），这样必然加大了对生产部门、采购部门的控制力度，不仅部门领导的权限受到冲击，也加强了对每个工 作人员业绩的考核；全局信息共享后，加大了信息透明度，这也是某些人不乐意接受的。因此，上ERP不仅要转变观念，把每个人的 工作置于全局来运作，而且要克服来自方方面面的阻力。（2）运行MRP计划是一个多部门业务过程集成的过程设计部门维护完整正确的产品工艺数据、销售部门及时输入市场预测和客户订单、库房提供实时的库存数据、车间及时汇报任务完成 情况（即提供在制数据）、供应部门及时汇报任务完成情况（提供采购在途数据），这样运算的MRP计划才是动态的能正确指导生产 和物资供应的滚动计划。（3）实施ERP有一个软件系统与企业文化的磨合过程ERP的实施不可能像采用财务软件那样，可以是交钥匙工程。企业生产物资管理就大不一样了。生产产品不同，生产方式、生产周期 就不同，造成计划方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了适合本行业的ERP版本，由于每个企业管理基础不同、管理方
