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1、如何塑造公司坚实的中层管理团队（MTP）【课程背景】中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？这是每个公司管理者都要思考的问题。有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和原则。但是，在这些因素的背后，存在着一种主线性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。美国、日本、韩国等国外公司到中国投资时，一方面做的就是挖掘中方优秀的中层人才。公司中层干部是公司人力资源的核心力量，直接影响到一种公司的生存与发展。打造一支德才兼备的中层管理队伍是每个老总梦寐以求的。中层干部管理水平的高下以及职业道德，往往决定了一种部门或一种公司管理的好坏，直接影响到公司的信誉、效益、质量、成本、和员工士气。良好
2、的心态加上卓越的管理技能是一位优秀管理干部必须具有的。本课程高度浓缩、重点突出，旨在短时间内有效提高中层干部的核心管理技能与质素，以协助有需要的公司和老总们,以尽我们微薄之力。【授学时间】：4天（28小时）【课程收益】1、 培养管理干部应有的管理意识与工作思维方式2、提高中层干部的组织、判断与决策能力3、提高中层干部的工作责任意识与职业素质4、提高管理干部的管理能力与领导团队的措施5、掌握如何去结识自己变化调节自己的心态6、提高中层干部的执行能力7、掌握分析和解决问题的技巧与环节8、结识到培训下属的重要性、措施与环节9、加强同事间沟通与合伙，发明积极、融合的工作氛围10、培养中层干部应有的现场
3、管理品质成本效率意识11、结识到提高与发展自我的必要性与迫切性【课程大纲】第一篇：中层的角色认知与新思维（1H）明确你的工作与职责1. 现行生产制造业发展趋势2. 中层干部的责任与意识3. 中层干部的心态与角色三个转变 4. 中层干部所扮演的三类角色认知5. 中层干部做人做事四项法则6. 中层干部必备的四大核心能力 案例研讨：心态案例分享.谢坤山是谁互动研讨：公司需要什么样的中层干部.互动研讨：木桶案例互动.互动研讨：中层干部常遇的问题、困惑及应对方略您放心，没有得到您这边的容许我们是不会去和客户被动或积极联系第二篇：中层管理如何哺育人篇 （2.5H） -理解人选对人做对事 1、理解员工的三个
4、层次 2、不同类型员工的特质分类3、员工心态培养-态度决定一切 4、培养部下应有的能力与态度5、辨认部下的四种途径6、纠正部下不良行为的4个环节 7、如何做好教育训练-训练四环节 8、OJT训练五项基本原则9、新人上岗培训的技巧工作教导五步法案例：某化工厂是如何培养员工的.研讨：员工的素质低，不是你的责任，但不能提高员工的素质是你的责任。案例分析：管理袋鼠案例分析：工作教导范例（何为三导法）第三篇：中层管理如何做到留人篇(3.5H) -留好人做好事1、 留住忠诚员工的七大要点2、 公司留住员工九大密决3、 员工不安有五种状况分析与五种措施应对，使其不安变为安。4、 留住员工中何为情、理、法。三
5、者如何使用5、 让团队留住心服口服的9大措施 楷模效应马斯洛效应感谢心里参与效应危机心理罗密欧朱丽叶效应亲和效应邻里效应韦奇定律6、四种人员特点剖析7、四种气质员工管理应对措施脾气暴躁的员工平庸的员工爱找碴儿的员工功高盖主的员工案例分析：何为四解，管理精典四段黄金法则点评:三国演义与西游记人物点评研讨:管理回忆总结案例总结：人生励德管理法第四篇：中层管理如何提高领导力篇（1H） - 授权是分身术的运用有效授权-学会分身术与提高你的分派能力1. 授权的意义及重要性2. 有效授权的三个要素3. 有效授权用人的五个原则4. 有效授权用人的措施与环节案例分析：某大型电器公司老总因不懂授权，导致一次性亏
6、损二千万元研讨：诸葛亮懂授权吗？高超过色的领导能力控制自己的情绪1. 何为管理，何为领导2. 如何由管理者向领导者转变3. 领导者的威性从何而来4. 领导者的三大能力修炼5.结识自己，理解自身局限（IQ、EQ与AQ） 案例研讨：为什么当你不在时,下属就象脱缰的“野马”研讨：管理人员的三大误区第五篇：有效鼓励团队的措施（3H） -鼓励就是润滑剂一：员工鼓励的特点及思维措施1、何为鼓励2、员工鼓励的特点3.鼓励与激怒仅是一线之隔案例分析：电讯公司隐瞒真相案例: 御驾亲征的缪误4、以人为本的三位一体思维措施例子：大人对小孩的不理解？代沟，没有换位思考例子：希尔顿酒店，小希尔顿充足相信授权员工经历过换
7、位体验5、鼓励的逻辑过程是什么二：典型鼓励理论1、马斯洛需要层次论模型2、鼓励-保健双因素理论3、弗鲁姆的盼望理论案例分析：珠三角某公司员工为什么集体罢工案例: 惠普不解雇老员工研讨: 某玩具厂倒闭案例分析：猎人如何才干得到更多的兔子，请设计鼓励方案员工鼓励的操作技巧1.权利鼓励2.培训鼓励3.目的鼓励 4.参与鼓励5.情感鼓励6.楷模鼓励7.荣誉鼓励8.文化鼓励实战训练，鼓励综合总结案例分析：奥克斯空调郑宏伟3380筹划案例: 永生难忘的鼓励案例：海南#电力公司如何改善员工反复而单调的工作困惑案例分析：日本东芝土光敏夫的改革制案例: 如何运用工衣发挥作用案例分析：海尔人就是要发明感动案例：#
8、电站所王经理个人能力不错，为什么下属就是不服从。研讨：员工的素质低，不是你的责任，但不能提高员工的素质是你的责任。第六篇: 如何有效挖掘问题与解决问题（3H） -管理者就是解决问题1、何为责任？何为问题？问题与责任2、如何提高自己与下属的责任意识3、如何替上司分担责任-成长的阶梯4、问题持续改善的理念与心态思维5、何为问题解决的八步法？6、如何培养自己成为问题解决型人才7、分析问题的措施之一 QC组合核心手法分析问题的措施之二PDCA手法与8D团队a、PDCA手法筹划实行查核对策b、8D团队改善之定义与手法c、5W2H改善手法d、头脑风暴法与主骨图8、如何与有关部门及时、有效，协作解决问题案例
9、：何为问题 问题与能力的关系案例案例分享：伟易达玩具厂成功经验分享案例：头痛医头，脚痛医脚，什么时候能医好?案例：上司为什么不满意你的工作？案例研讨：深圳一家公司流程改善的事例案例研讨：部门业绩为什么不抱负分析第七篇：中层管理如何有效沟通篇(6H) -管理的核心就是沟通1、正视沟通及其重要性 2、沟通的原则、心态、与技巧 3、沟通障碍的产生与防备 4、冲突管理-结识冲突/接受冲突/管理冲突5、如何与上级沟通、向上司请示报告的程序与要点、如何向上司报告工作、如何让上司接受自己的建议案例研讨：应何时向上司报告，报告的时机是什么互动研讨：如何用5W1H来理解报告与发布信息6、如何与下属沟通、如何让下
10、属接受任务、如何鼓励下属、如何批评下属如何让下属接受任务7、如何与同级进行配合与协作案例:某家皮具厂一种月内连“炒”四位部门经理？如何化干戈为玉帛。研讨:公司管理人员之间内耗大的因素与解决对策研讨:如何获得其她部门的支持与配合案例互动：沟通中的“五交法”案例分析：什么是沟通，现场互动模拟研讨:公司管理人员三者之间的比例如何研讨:包饺子的启示案例分析：人际关系案例系列解析第八篇：中层管理目的保障需要团队协作(1H) -团结塑造凝聚力1.团队的定义2.精英团队的五项特性3.团队构成的三要素4.如何营造团队的和谐环境5.团队的精髓案例：天堂与地狱案例：情景案例互动案例：互动游戏研讨：团队如何建立案例
11、分析与讨论综合案例分析与疑难问题解答第九篇：现场管理与现场改善技法（7H） 第一部分现场品质的改善 l、如何减少品质事故导致的成本挥霍2、产生品质问题的五大要素 4M1H 3、控制品质的要决4、如何從4M查核各個環節的問題5、如何建立適宜的標准，作爲暴露問題的指針6、产品互检原理和技法 7、如何贯彻“三检制” 8、产品专检管理原则 案例分析：缺限与质量的关系案例：品质控制的七大要点总结案例分：讨论解决问题与能力的关系案例分析：何为自动自发？互动研讨：质量问题分析讨论第二部分现场改善的三大基石 1、6S管理活动的系统化改善1)课堂再现成功6S管理活动写真2)名企成功履行6S经验简介 3)6S活动
12、成功的核心-永远不只是表4)纠正你对6S管理活动的错误结识2、目视管理的系统化改善1)让问题看得出来 2)接触事实，亲临现场3)可视化管理的5M4)可视化管理的6S5)设定目的、发布原则案例解说3、提案管理活动的系统化改善1)建立学习型改善团队 2)提案改善制度的制定及贯彻3)QCC品管圈活动4)建立现场改善自律机制案例解说第三部分现场效率的提高 1、现场人员排单的原则 2、如何通過迅速換型技術實現多品種生産轉換3、迅速切換型的概念和措施4、換型的過程分析 5、針對小批量生産的作業調度與監控6、动作经济原则分解与运用案例分析：作业原则的问题在哪？案例分析：为什么费力不讨好？案例分析：*某皮具厂切换的流程分享案例分析：*制造公司原则为什么实行不了案例分析：*制造公司两个相似车间为什么产量不同样案例分组讨论：班组排班互动讨论分析第四部分现场成本的控制1、什么是成本及成本管理的重要内容2、直接材料成本之减少3、节省直接人工成本4、工厂成本管理与控制的核心点5、为什么说现场改善是成本减少的基本6、現場管理中的七种挥霍7、成本发展的五个阶梯8、成本核算的四个措施9、成本控制的6大措施 案例分析：七种挥霍动作分析的剖析案例分析：开源与节流分析 为什么公司一年节省成本600万案例分析：实战演习：限额发料 案例分析：何为2：8法案例分析：实战训练：制定物料的ABC图表互动研讨：流程再造四步法
