《浅谈项目法施工的技术、质量管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈项目法施工的技术、质量管理（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、浅谈项目法施工的技术、质量管理浅谈项目法施工的技术、质量管理张成林 集团公司推行项目法施工已将近2年，公司对项目法施工中技术、质量高度重视，也提出了很高的要求，项目经理部从海印长城二期的顺利竣工到航天大厦的封顶、东方沁园的顺利开工，在集团公司领导的大力支持下，在技术水平、质量管理方面正不断的提高、完善，取得了可喜的成绩。海印长城7号地块2003年被评为结构质量优良工程、市双优文明工地，正申报评选市样板工程。航天大厦工程经集团季度检查质量获全集团第一名，结构验收获市有关部门高度评价，有望获结构质量优良工程。今年4月，一次通过市双优文明工地验收。一、项目法施工技术、质量管理的实施情况1、岗位责任制
2、的实施 项目经理部采用专业责任工程师制度，重在“责任”，责任落实到个人。专业责任工程师除了负责工程技术、质量，同时还要负责进度、资料、管理及成本控制等工作，一个专业责任工程师相当于一个专业项目经理，强调成本控制，严格把好技术、质量关，把施工中的违章行为以及质量通病控制到最低程度，明确专业责任工程师责任，效益与工资挂钩，提高责任感。2、部门责任制的实施 明确部门及部门领导的责任，在明确责任、明确责任人及要求的前提下，权力下放，充分发挥个人的积极性、主动性和创造性，为共同的目标共同的努力，充分的体现了团体协作精神，增进了团结，具有集体凝聚力。3、考评制度的实施 考评以公正、公平、公开为原则。个人考
3、评由部门领导负责，具有一定的针对性、准确性。每月公布考评情况，奖罚分明，从而提高员工竞争力，使员工互相学习、互相促进。4、教育制度的落实 利用工作之余，每月开一次技术交流会。各专业责任工程师负责讲解本专业的技术交底及技术重点，同时交流管理经验，达到各专业协调工作，严把质量关。 海印长城二期及航天大厦工程在结构质量大检查中取得较好的成绩证明，项目法施工的各项管理制度的实施在技术改进和质量控制上起到了明显的作用，为“金众品牌”起到了宣传作用。 项目法施工的各项管理制度的实施情况还有很多，在这里不一一列举。二、项目法施工在技术、质量管理方面的体会1、技术、质量、成本统一管理。 项目经理部在对工程技术
4、人员的教育方面，始终把工程质量放在第一位。使每一位专业工程师都清晰认识自己所在岗位的职责，在自己专业工程范围之内严格把质量关，对施工班组跟踪作业，随时提供正确的技术指导，把每天工作的重点放在施工过程控制，把技术、质量问题扼杀在萌芽之中。项目部时时刻刻强调这样的一种意识：除了要考虑技术、质量问题以外，还要考虑专业成本管理，相关专业材料的计划、报审、进货、验收的控制。把好第一道现场关，时刻关注着施工一线现场的需要，在整个工程各部门之间起到了桥梁作用，同时大大激发了其本人工作热情。相比以前的管理模式：工程技术人员就是管技术、质量。材料机具的质量好坏与己无关，与班组结算工程量无需你审核等。无法激发工程
5、技术人员的主观能动性，难于形成相互制约的管理方式。2、培养团结意识，培养多面手。 项目部在工程技术质量管理上，始终贯彻团结协作，分工不分家，在作好本职工作的同时，还要求急工程所急，自觉协助完成其它专业的工作。项目部对工程专业工程师寄予了很高的期望，根据每个技术人员的特长以及工程的需要合理安排工作岗位，要求独立承担本岗位的业务，争取使每个专业工程师都能涉及更多的专业领域的知识，促进个人能力的全面提高，使其更快的成长起来。为集团公司培养技术、管理多面手，为公司的以后发展培养优秀的管理人才。3、项目经理部管理人员团结、目标一致是顺利完成各时期目标的关键因素之一。 项目经理部的领导班子成员每一个人虽然
6、各有分工，但并未有各管一摊互不干涉的局面，而是在项目经理的组织下：工作必须互相沟通，知会方可展开工作。 4、机制灵活，责权利明确是各阶段施工任务完成的保证： 工程施工能够良性循环运作，保证工程任务连续性是非常重要的。但随之带来的另一方面是在两个工程的过渡时期。如何即保证原有工程各方面正常运作，又要保证新开工项目向更高、更好的目标迈进。或者：在工程施工中的不同阶段如何把握重点，人力资源得到充分发挥，这就需要领导管理思路清晰，机智灵活可变性强。项目经理部员工能够在合理的工作任务安排下，很好地接受所交代的工作。并努力学习所需的相关技术业务。如海印长城二期工程开始由基础阶段的专业负责制到主体的七栋塔楼
7、的片长负责制，再到装修阶段的栋号负责制。再如：在集团公司的领导下由海印长城的作业队按专业划分到航天大厦的劳务包干制，再到东方沁园的劳务招标制，机制灵活转变，极大的促进了项目部管理工作的健康发展。 项目部自组建到现在已进行三个工地施工，根据情况的需要及各工程特点，已从专业工程师中提拔了二个项目技术负责人。又从其它专业工程或技术人员中，成功转换了若干专业工程师的专业职责。成为项目经理部发展的第二梯队。项目部内部机制运作正在高速的转动，员工也充满着活力、有新鲜感地积极工作着。5、项目法施工对工程质量带来的优势。 以前施工中技术方面，往往是与费用、成本脱钩的，工程技术人员为了保险起见，方案往往过于保守
8、，造成方案、交底与实际情况脱节，起不到现场指导作用，久而久之，交底流于形式，班组不按交底进行施工。 项目法施工，项目经理部与劳务层分离，项目部必须以交底制度进行管理，而劳务层必须依交底卡执行项目管理意图，它又是劳务费结算工程量的依据之一，使交底方案得到各方重视，从而相应地促进项目经理部提高了科学管理水平、新技术的运用。 项目部各部门配置人员是在满足生产需要的基本上对管理人员进行合理配置，集中一处办公，进行配合施工、经营。共同收集各方面所需的资料、信息，提高了效率、增加了沟通，从各角度审查方案，选择最优方案进行施工，降低成本，并利于工程结算的准确性。 将工程的质量、成本、进度、安全文明施工有机结
9、合。项目部集体讨论，得出平衡各项目指标的施工管理方案，利于工程的顺利进行，完成各阶段指标，这样最终目标就会顺利实现。 项目法施工项目部的每一个人都有各自的责任。每一个人都是在紧张、有序的工作，项目部没有等、靠、要的作风，一切都要自己干出来，方有成绩可言。项目部管理一直处于这种良性循环中，从而使工程施工得以顺利进行到最后竣工。 项目经理部的运作情况我个人认为：工程质量、技术在原有的水平下已有明显的提高；管理程序已制度化、流程清晰明了；成本控制与其它因素（技术、质量、进度及安全文明施工）有紧密地协调，控制合理，管理机制灵活，适应性强。每位员工工作业绩、个人价值得到充分肯定、体现、形成了一支具有战斗力、向心力，能打硬仗的团队。 2004年5月25日
