阿尔及利亚康斯坦丁大学城项目管理案例

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1、阿尔及利亚康斯坦丁大学城项目管理案例阿尔及利亚康斯坦丁大学城项目位于阿尔及利亚东北部康斯 坦丁省，占地面积 3 平方公里，建筑面积 88 万平方米，共计 30 个地块，包括 10 个学院、19 个学生公寓及 1 个 800 座位中央 餐厅，建成后可容纳 44000 名学生就读，是非洲最大的综合性大 学。该项目是 EPC 总承包项目，单价合同模式，由阿尔及利亚政 府投资建设，康斯坦丁省公共事业管理局( direction du logement et des e quipements publics ,简称 DLEP )作为业主方代表 负责管理。 2007 年 4 月，安徽建工集团有限公司成功中

2、标该项 目， 2007 年 12 月 10 日，项目正式进入实施阶段。该项目是安 徽建工集团有限公司进驻阿尔及利亚建筑市场以来，成功中标合 同额最大的项目。团队协作 突破设计难题EPC 项目总承包与施工总承包项目管理最大的差别在于设计 的协调管理， EPC 项目成本控制的落脚点及项目总体施工进度的 控制都受制于设计。作为 EPC 项目总承包商，由于设计施工均在 承包范围内，在项目设计阶段就可以最大限度发挥优势，将企业 的成熟工艺、新技术、新材料应用融入到项目设计中，将设计、 采购、施工这三条主线整体优化，以达到降低工程成本、缩短工 程工期、保证工程质量等目标。从另一方面来说，由于 EPC 总承

3、 包项目规模大、周期长，加之中国承包商设计协调管理的经验相 对较少，对于阿尔及利亚的设计规范及标准了解不足，康斯坦丁 大学城项目在设计阶段也曾遇到很多阻力和风险。康斯坦丁大学 城项目在投标初期，为加大项目中标机率，项目组选择了在阿尔 及利亚国家东部具有一定影响力的拉西黑设计院作为设计合作单 位；考虑到阿尔及利亚设计理念及建筑特色，拉西黑设计院以设 计分包的名义参加该项目投标。但进入到项目实施阶段之后，设 计的协调和管理给项目运行增加了很多阻力，导致项目施工进度 严重滞后。首先是文化的差异。由于对阿尔及利亚设计规范和标准了解不 足，项目实施初期，康斯坦丁大学城项目经理部计划组织中国设 计师融入到

4、项目的设计队伍中，但在运行一段时间以后，由于语 言、观念、设计规范的差异，中国设计师不得不撤回国内。 第二， 阿尔及利亚设计院办事效率低下，管理不够规范，设计师水平参 差不齐，导致项目已进入施工阶段，但施工图纸却迟迟出不来。 第三，业主方前期提供的地勘报告与现场实际地质情况不符，项 目从土方基础施工阶段就频频出现大量的变更修改，项目进度滞 后严重。面对这些设计难题，项目团队深入调研阿尔及利亚建筑 市场，了解当地建筑特点，积极向翻译人员请教，经过多方协调 和考究，项目管理层决定实行团队分工协作，针对主体结构设计 图纸须经当地 CTC （Contr ole technique de cons tr

5、ue tion , 建筑技术监督局）审核许可后才可施工的规定，公司决定将此项 工作交由拉西黑设计院负责设 计,以防因设计规 范差异导致 CTC审核不能通过；对于后期装饰方案，细部节点图等尽量与现场业主、设计、监理达成共识，由康斯坦丁大学城项目经理部成立的 设计小组来进行二次深化设计；对于机电方面，如供暖、照明、 配电、给排水、燃气等，统一校对、审核，全部由设计小组机电 设计师，按照阿尔及利亚设计规范进行深化设计，再与拉西黑设 计院机电设计师进行沟通，达成一致意见后再出图。对于施工图 纸中存在的问题，以及施工过程出现矛盾，管理团队协调各分包 单位以及设计、业主、监理三方机构每周召开一次图纸会审，

6、深 入现场，及时解决。这样，一方面在施工工艺的优化、施工材料 设备的选型上掌握了主动权， 使 EPC 项目总承包的优势得到体现 另一方面将因设计进度给项目带来的损失降到了最低。合理采购，解决物资匮乏有效应对，降低成本影响阿尔及利亚国家的建筑市场物资供应匮乏，尤其是受到一些不 可控制的因素影响，如 2009 年阿尔及利亚大选期间，阿尔及利亚 政府严格控制了采石场的炸药管理，导致石子供应商产量大减；2010 年 4-7 月，阿尔及利亚政府国营水泥厂生产线检修， 导致水泥供应 量骤减；当地电压不稳，康斯坦丁大学城项目搅拌站控制台工控机 因电流过大被烧坏等。项目中标之初，项目部就组织物资采购组对当地建

7、筑物资供 应市场进行调研，编制国内外物资采购计划，建立国际采购平台， 拓展物资供应渠道，对主要建筑材料的来源进行详细分解，计划 按当地采购、国内采购、第三国采购三种方式来确保康斯坦丁大 学城项目建筑物资的供应需求。同时，为保证物资采购的数量、 质量、价格都能满足康斯坦丁大学城项目的需求，项目部成立土 木工程、机电工程两个个采购小组，几乎跑遍了阿尔及利亚所有 省份，基本摸清阿尔及利亚所有具备能力且资信较好的供应商名 单，根据工程需求提出采购计划、确保项目的正常运行。康斯坦丁大学城项目从投标、中标、合同签订到具体实施，经 历了 4 年多的时间。受全球金融危机、国际市场需求变动、国际原 油价格起伏以

8、及国际货币市场汇率变动等诸多因素影响，部分材料 设备价格与投标时的实际采购价格存在较大的价差，给康斯坦丁大 学城项目履约带来一定风险。针对这些情况，项目管理团队结合康 斯坦丁大学城项目主合同中包含价格调整的相关条款， 在康斯坦丁 大学城项目实施过程中积极准备和提供各阶段材料设备涨价的记录 和证据性资料，及时与业主方进行沟通和交涉，对上涨幅度较大的 设备材料进行变更调整，最大限度地规避潜在风险。同时，在实际 采购过程中，公司要求采购小组根据市场价格变动趋势和工程进度 及时调整采购计划，选择合适的进货时间和批量，并采用合理的付 款方式和灵活的付款比例，使康斯坦丁大学城项目周转资金得到最 有效的利用

9、，尽可能减小材料设备价格变动对项目总成本和预期效 益的影响。优化合同管理康斯坦丁大学城项目原投标合同额 186.9 亿第纳尔，包括设 计费 8.67 亿第纳尔， 22 个地块施工合同总额 178.2 亿第纳尔 （康斯坦丁大学城项目共 30 个地 块，中标 30 个地块，因投标 初期阿尔及利亚政府资金预算不足，把其中 8 个地块暂设为 PM 地块，待资金全部审批后通过补充合同的形式将剩余 8 个 PM 地 块补充到总合同中） 。2008 年初，由于扩初设计文件（简称 APD） 与投标草图文件不符、地勘地貌不准、业主方变更、满足功能优化 设计等原因，产生了大量合同外工程， 同时因 PM 地块补充合

10、同迟 迟没有办理，导致无法展开工作面。康斯坦丁大学城项目经理部决 定着手准备上报 2 号补充合同，将产生的合同外工作量以及 PM 地块工程量通过签订补充合同的形式， 由阿尔及利亚国家合同委员 会审核批准后进入报表收款。面对康斯坦丁大学城项目合同的实际情况，经理部工作人员与 业主方协商，结果业主方同意上报 PM 地块工程，但对于产生合 同外工程量不予上报，其对于产生合同外工程量不予上报的理由是： 康斯坦丁大学城项目是 EPC 总承包项目，承包商应该承担因设计 原因产生的合同外工程量。经理部团队据理力争，认为首先康斯坦 丁大学城是 EPC 项目，设计由安徽建工负责，但总体设计方案是 上报业主方审批

11、后再进行深化设计的；其次深化设计的各地块各专 业图纸也是上报业主方、监理方审核后才实施的；再者康斯坦丁大 学城项目合同的核心是 EPC 总承包合同，但却是以单价承包的模 式来进行结算的，业主方对康斯坦丁大学城项目合同的理解存在误 区。 在双方就上述问题争执不下时，公司下令通知各项目部放缓 项目进度，一方面减少资金的投入，同时为了防止工程停工造成的前 期投入损失，要求确保康斯坦丁大学城项目预付款留存 20 亿第纳 尔；另一方面以强硬的态度提出如果业主方不能办理补充合同，项目 承包方将撤场。经过多次的努力和沟通，业主方基本同意康斯坦丁大 学城项目部对合同的理解，并形成基本共识。尽管最后2 号补充合

12、同 的审批历经 2 年时间，期间也对康斯坦丁大学城项目的资金回收产 生很大的影响，但这对项目经理部来说，是一次来之不易的胜利。科学组织劳动力近年来，国内劳动力价格持续上涨，加之国外劳务市场不健全， 国际工程承包劳务队伍管理可调性差，项目劳务呈现客观刚性需求。 “成也劳务，败也劳务”，这句话反映出目前国际工程劳务管理的现 状。国外项目劳务管理主要难题体现在中国员工劳动力数量不足，属 地化员工管理困难及劳务队伍稳定性差等方面。康斯坦丁大学城项目 同样遭遇了这样的情况，劳动力可调性小，经常因劳动力不足或者过 量造成生产进度受到影响或者窝工的现象。鉴于此，项目部科学组织， 精心安排，通过四个方面解决了

13、国外劳务存在“多了窝工，少了不行” 的特殊情况问题：第一，结合阿尔及利亚劳务签证时间的长短及中国 员工名额控制的具体情况，康斯坦丁大学城项目部编制了科学的劳动 力计划；第二，确保招聘员工技术过硬，中国工人专业分工细，国际 工程承包由于现场条件的限制，经常要进行工种调换，所以尽量培训 工人一专多能；第三，结合阿尔及利亚的特点，根据设计进度、物资 供应情况有计划地组织员工进场，保证施工作业面的连续性，确保工 人有活干，有钱赚；第四，充分挖掘当地资源，加大分包比例，结合 阿尔及利亚当地施工工艺及施工力量，最大程度地利用当地分包队伍 缓解劳动力短缺的情况。在挖掘当地劳务资源方面，公司很早就意识到属地化

14、工作的推进 是在国内劳动力价格持续攀升的压力下，中国企业走向国际化的必由 之路。在康斯坦丁大学城项目运行初期，结合阿尔及利亚当地劳动力 市场情况，拟订了属地化分包计划；针对当地土方、吊顶、水磨石、 防水、钢结构、门窗等小型分包队伍基本成熟的情况，拟订项目分包 规划，提前展开招标流程，有组织有计划的推进属地化分包进程。同 时，项目管理团队加强学习当地法律及员工社保制度，避免粗放管理 给项目带来不必要的损失；要求中方职工充分认识属地化分包的重要 性，营造和谐的工作环境；结合阿尔及利亚工人散、懒的特点，采取 包工、计件的模式结算；尊重当地员工的宗教信仰和生活习惯，设立 阿尔及利亚工人专用祈祷室浴室等设施；同他们加强交流，关心家庭 困难工人，参加阿尔及利亚工人活动，开展优秀阿尔及利亚工人评选 等。这些举措受到了项目所在地周边阿尔及利亚人民的好评，给康斯 坦丁大学城项目建设创造了良好的外部环境。康斯坦丁大学城项目汇集了众人的智慧和力量，将曾经的大片荒 山建造成如今有30多个地块组成的宏伟建筑群，可想任务的艰巨与持 久。康斯坦丁大学城项目各项工作平稳有序，受到了业主方的高度赞 扬，获得了阿尔及利亚人民的一致好评。