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1、建设工程的组织与管理1. 系统的目标确定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。2. 项目立项是项目决策的标志。3. 决策阶段管理工作的内容是确定项目的定义：1、确定项目的实施组织，2、确定项目的建设地点，3、确定建设任务和建设原则，4确定和落实项目的建设资金，5、确定项目的投资目标、进度目标、质量目标。4. 项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修阶段。5. 项目实施阶段管理的任务就是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。6. 运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、控制等专业
2、话活动，简称项目管理。7. 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。8. 项目管理的核心是项目的目标控制，所以没明确目标的建设工程不是项目管理的对象。9. 按照建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、建设物资供应方的项目管理、施工总承包方的管理。10. 施工方的管理目标：施工安全管理目标、施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标。11. 施工方项目管理的任务：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调。
3、12. 建设工程总承包方的项目管理目标：1、安全管理咪表，2、项目总投资目标和建设工程总承包方的成本目标，3、进度目标，4、质量目标。13. 建设工程总承包方的管理任务：1、安全管理；2、项目总投资控制和建设工程总承包方的成本控制；3、进度控制质量控制；4、合同管理；5、信息管理；6、与建设工程总承包有关的组织与协调。14. 建设项目总承包工程总承包管理规范对建设工程总承包管理的内容作如下规定：1、工程总承包管理应该包括项目部的管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动；2、工程总承包的范围应该由合同约定，根据合同变更程序提出经批准的变更范围，也应列入项目管理范围；3、工程总承包管理的
4、主要内容包括：任命项目经理、组建项目部、进行项目策划并编制项目计划、实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、进行项目范围管理、进度管理、费用管理、设备材料管理、资金管理、质量管理、安全、职业健康和环境管理、人力资源管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理、项目收尾。15. 业主方项目管理的目标：质量目标（设计、施工、使用等等）、进度目标（项目动用时间）、投资目标（项目总投资）。无安全目标16. 业主方管理的任务：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调。17. 设计方项目管理的目标：质量目标、进度目标、项目投资目标、设计成本目标。无安全目标18.
5、设计方项目管理的任务：与设计工作有关的安全管理、设计成本及与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计工作有关的组织和协调。19. 供货方的项目管理目标：成本、进度、质量等目标。20. 供货方的项目管理任务：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与供货方有关组织与协调21. 83年国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制，88开始建设工程监理制度。22. 建设工程项目系统的特点：一次性、全寿命周期持续时间长、参与单位多且不是固定合作关系。23. 影响一个系统目标实现的主要因素有：组织；人（管理人员与生产人员的数量和质量）
6、；方法与工具（建设单位和参与单位的管理方法与工具，参与单位的生产方法与工具），建设单位和参与单位的管理人员的数量和质量；项目生产人员（设计、监理、施工、供货）的数量和质量。24. 控制项目目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。25. 组织论研究：组织结构模式（反映一个组织中各个子系统或各元素之间的指令关系，为静态组织关系）、组织分工（管理分工和任务分工，静态）、工作流程组织（组织系统中各项工作之间的逻辑关系，动态关系）。26. 组织工具包括：1、项目结构图（反映项目的所有工作任务，图中矩形表示工作任务，用线连接，最好与合同结构相结合）；2、项目
7、组织结构图或称管理组织结构图（系统中各元素【工作部门、人员】之间的组织关系）；3、工作任务分工表；4、管理职能分工表（项目管理班子内项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工）；5工作流程图（反映工作系统中各项工作流程之间的逻辑关系）。27. 项目结构图的绘制原则：考虑项目的总体进展和总体部署、项目的组成、有利于项目实施任务的发包、进行并结合合同结构，有利于项目的目标控制，结合项目的管理组织结构。28. 组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系，线框表示工作部门，用单向箭线连接表示指令。29. 合同结构图：反映建设项目参与单位之间的合同关系，矩形框表示一个参与单
8、位，用双箭线连接。30. 常用的组织结构模式：职能组织结构模式（工作中易出现交叉、矛盾的工作指令）、线性组织结构模式（指令模式路径过长）、矩阵组织结构模式。31. 管理由：提出问题策划、决策、执行、检查组成。32. 建设工程项目策划：通过调查和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分析和论证，意在为建设工程项目的决策和实施增值。工程项目的策划过程是专家知识的集成和组织，以及信息的组织和集成，其实就是知识的管理过程。33. 通过策划建设工程实施和决策增值反映在：有利于：人类生活和工作环境的保护、建筑环境的改
9、善、使用功能和建设质量的提高、合理平衡建设工程项目建设成本和运行成本、提高社会效益和经济效益、实现合理的建设周期、建设过程的组织协调。7点、34. 建设工程项目实施阶段的策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。35. 建设工程项目实施阶段的策划内容：项目实施环境和条件的调查分析（自然、建设政策、建筑市场、建筑环境）、项目目标的分析和再论证、项目实施的组织、管理、合同、经济、技术风险策划、36. 项目决策阶段策划主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。内容：环境和条件的调查分析、项目的定义和目标论证、组织、管理、合同、经济、技术的策划。37. 施工任务委托的模式：1、施工总承包（业主委
10、托一个或者多个施工单位组成施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他单位作为分包单位配合施工）。2、施工总承包管理（业主委托一个或者多个施工单位组成施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方委托其他施工单位作为分包单位进行施工）。3、业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。38. 施工任务承包模式特点比较表.xls39. 工程总承包：建筑工程的发包单位将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，工程总承包单位受业主的委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、施工、采购、试运行等实行全过程或
11、若干阶段承包。工程总承包企业按照合同约定对工程的质量、工期、造价向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程的部分工作发包给具备相应资质的分包单位，分包单位按照分包合同的约定对工程总承包单位负责。40. 建设项目工程总承包主要有：设计施工总承包与设计采购施工总承包两种模式。41. 建设项目工程总承包的主要意义是通过设计与施工过程的组成，促进设计与施工的紧密结合，已达到为项目建设增值的目的。42. 国际建设项目工程总承包的组织模式有：1、一个组织同时具备施工与设计能力，单独承办建设项目工程总承包任务；2、由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体以承担建设项目工程总承包任务；3、由施
12、工单位承担建设项目工程总承包任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；4、由设计单位承担建设项目工程总承包任务，施工单位作为其分包承担其中的施工任务。43. 建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的工作程序：1、业主自行或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，他是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据，包括项目定义、设计原则与要求、项目实施的技术大纲与要求、材料和实施的技术要求；2、建设项目工程总承包方编制项目建议书与报价文件；3、设计评审；4、合同洽谈，确定合同价。44. 建设项目工程总承包方的工作程序： 1) 项目启动：在工程总承包合同的条件下，任命项目经理、组建项目
13、部；2) 项目初始阶段：进行项目策划、编制项目计划、召开开工会议；发表项目协调程序、设计基础数据；编制计划、施工计划、设计计划、采购计划、试运行计划、财务计划、安全管理计划、确定项目控制基准。3) 设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件、进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件；4) 采购阶段：采买、催交、检验、运输、与办理交接手续；5) 施工阶段：施工开工前的准备工作、现场施工、竣工验收、移交工程资料、办理管理权移交、进行竣工决算；6) 试运行阶段：对试运行进行指导和服务；7) 合同收尾：确定合同目标考核证书，办理决算手续、清理各种债务债权、缺陷通知期限满后取得履约证书；8) 项目管
14、理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员进行考核评价、解散项目部。45. 建设工程项目管理规划主要分析：项目管理为什要做、需要做什么、怎样做、谁做、何时做、项目总投资、总进度。46. 建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，属于业主的项目管理范畴。若采用建设工程项目总承包模式，可以委托建设工程总承包方编制建设工程项目管理规划。47. 项目管理规划作为指导项目的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定，项目管理规范分：项目管理规划大纲与项目管理实施规划。48. 项目管理规划大纲包括：1) 项目概况2) 项目范围管理规划3) 项目管理目标规划4)
15、 项目管理组织规划5) 项目成本管理规划6) 项目进度管理规划7) 项目质量管理规划8) 项目职业健康安全与环境管理规划9) 项目采购与资源管理规划10) 项目信息管理规划11) 项目沟通管理规划12) 项目风险管理规划13) 项目收尾管理规划49. 项目管理实施规划：1) 项目概况2) 总体工作计划3) 组织方案4) 技术方案5) 进度计划6) 质量计划7) 职业健康安全与环境管理计划8) 成本计划9) 资源需求计划10) 风险管理计划11) 信息管理计划12) 沟通管理计划13) 收尾管理计划14) 项目现场平面布置图15) 项目目标控制措施16) 技术经济指标50. 价值工程：是通过相关
16、领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。V（价值）=F（功能）/C（费用）51. 项目管理规划大纲应该由组织的管理层或委托的项目管理单位编制（依据：可行性研究报告、设计文件、规范、标准、招标文件及有关合同、市场与环境信息）；项目管理实施规划应该由项目的项目经理编制（管理规划大纲、项目条件和环境分析资料、工程合同及相关文件、同类项目资料）。52. 根据施工组织设计的深度和广度不同分：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计。53. 施工组织总设计内容：建设项目工程概况、施工部署及核心工程的施工方案、全场性施工准备工作计划、施工总进度计划、各
