制定战略的原则与措施 公司战略是指公司在把握时代潮流、发展趋势和经营环境变化基本上，为谋求长远、可持续、协调、稳定的发展，以对的的战略思想指引，对公司的方针目的、方向、产品构造的选择及进行相应的公司经营资源分派时所须遵循的原则 一、制定战略的原则1．公司经营战略芦先贯彻和反映公司文化中蕴含的经营理念、公司精神、宗旨与价值观2．要符合公司的内在条件；充足发挥优势，扬长避短，并营造新的优势资源3．公司战略要打特色牌，形成自身独特模式其她公司战略模式只可供借鉴观照，不能盲目照搬4．战略要有前瞻性，要预测到将来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，考虑相应对策，从而使战略有相称的适应性立足既有公司基本起步战略目的订得太高，“可望不能及则变成空中楼阁；战略目的订得太低，“可望便可及”则没有足够的吸引力和动力；适度目的是“可望跳可及”，公司在艰苦努力通过几种“惊险的一跳”后跃迁到高阶目的6．公司战略应划分为若干战略阶段和设定某些战略控制点，渐进式地逼近终极目的在该进程中，短期利益与长远利益结合、局部利益与整体利益兼顾，既积极推动又稳妥，在这些因素约束下选择相对合理的发展轨迹。
7．制定公司发展战略事先要小心论证，要汇集公司全体员工的共同愿望，固然重要反映公司领导层的将来设想必要时，可邀请社会有关专家参与战略制定或征询企证 8．公司战略体系一经拟定或批准，则具有长期指引性、持久性、一贯性和严肃性除非遇到不可抗力事件或末预测到事件的严重影响，一般不适宜对发展战略频繁修改或调节特别反对“一茬领导一种调”，后任领导随意否认前任发展战略的现象二、战略研究措施1、重要运用SWOT措施（1）公司内部因素分析—长处与弱点重要从如下方面考察：——领导层●年轻化 ●知识化 ●经验、能力与阅历 ●决策偏好●管理作风 ●个人抱负 ●团队构造搭配——人力资源●技能 ●素质 ●工作态度 ●积极性●敬业精神 ●冗员 ●培训 ●人际关系——组织 ●公司制度 ●机构设立 ●责权利 ●授权●内耗 ●组织效能 ●筹划性——产品●性能 ●品质 ●寿命周期 ●成本——营销●价格 ●促销措施 ●营销渠道 ●售后服务●市场占有——生产●产能 ●工艺流程 ●设备先进性 ●工厂布局——财务●财务状况 ●多种财务比率 ●损益●资金松紧●银行信用 ●三角债 ●担保——研发●研发力量 ●创新能力 ●技术储藏 ●信息系统——信誉●品牌 ●名誉 ●出名度 ●公众形象●名人效应 ●公共关系 ●顾客印象’——其他●股东背景 ●产权纠纷 ●出资真实性 ●经营理念●中业性 ●劳资关系 ●历史包袱 ●历史遗留问题●厂容厂貌 ●地理区位与周边环境 ●公益心(2)外部环境因素分析—威胁(Ttlreats)与机会(OP90rtunities)重要从如下方面考察：——市场●饱和或衰退 ●市场成长性 ●细分化 ●区域构造●流行趋势 ●竞争状况 ●消费走向 ●新产品和替代品——科学技术●变革趋势 ●新技术 ●信息技术影响 ●专利与技术垄断性●消费新理念 ●应用研究——经济●经济增长率 ●产业政策 ，区域发展政策 ●体制改革●要素市场 ●税制改革 ●资我市场 ●行业重组 ●关贸影响 ●进出口状况 ●人民币币值强弱●汇率变动●国际金融危机 ●外资进入 ●消费政策一一社会●政治稳定性 ●社会阶层 ●利益集团 ●消费状况●重大工程 ●实事工程●本地重大科技、文化、体育、旅游、宗教、民俗节目活动——法律●立法趋势 ●法律覆盖面 ●法规变动性 ●消费者保护●质量监督 ●商品检查 ●行业或产品许可●广告真实性●公害与环保 ●科技进步与成果转化——生态●能源 ●原料 ●包装物 ●废弃物解决●污染排放 ●资源再生 ●可持续发展2．战略制定要点——公司高层领导集体召开头脑风暴式的诸葛会，环绕公司的长处、弱点、威胁（风险）和机会，畅所欲言，而后进行详尽的综合，或罗列在SWOT四分图内。
——为避免公司管理层也许的主观偏颇见解、太过乐观或太过悲观的心态，可借助外界专家顾问协助分析工作，力求获得客观公正的结论——公司在明了现状基本上，进行公司历史演进与国内外先进水平纵横比较和标竿学习之后，就要描 述将来景象，提出将来规划期的抱负目的——制定战略过程中，一般要拟订多套战略方案可以设计一种评价的指标体系，对这些方案筛选优化——为增长战略合用性和弹性，在最后定稿的战略战略体系中最佳有三套目的方案：●最高目的 ●中档目的 ●最低目的——确立战略目的和指标后，地将来抱负值与现状间进行差距分析，找出消除差距和制约发展的重要问题、最大限制因子和限制因素序列，指出相应的对策，据此提出公司战略重点和战略措施体系三、战略规划报告的撰写1．编写原则——构造清晰、一目了然；——内容完整、重点突出、简繁得当；——编排精致、装帧美观、阅读以便2．体例一般分为：——前言(前言)；——主报告(总体规划)；——分报告：●专项规划(专项规划)●调研报告●背景材料(行业、产品、市场、竞争对手)——附录(图表数据)3．版本与保密公司战略规划是公司的核心机密之一，谨防不经意的流失——全套性完整的规划文本，涉及原始资料，须在重要部门保存，控制印刷复印份数，仅在公司高层小范畴传送。
——邀请外界专家顾问参与论证规划所用的文本要及时收回——为公关需要向传播媒介透露公司战略规划的，仅提供已删节的简朴版本——战略规划传导到下属部门，版本则以该部门业务有关的专项规划为主公司战略战略形态是指公司采用的战略方式及战略对策，按体现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态 拓展型战略 拓展型战略是指采用积极攻打态度的战略形态，重要适合行业龙头公司、有发展后劲的公司及新兴行业中的公司选择具体的战略形式涉及：市场渗入战略、多元化经营战略、联合经营战略 1、市场渗入战略 市场渗入战略是指实现市场逐渐扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增长产品功能、改善产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、减少产品成本、集中资源优势等单一方略或组合方略来开展，其战略核心体目前两个方面：运用既有产品开辟新市场实现渗入、向既有市场提供新产品实现渗入 市场渗入战略是比较典型的竞争战略，重要涉及：成本领先战略、差别化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式成本领先战略是通过加强成本控制，使公司总体经营成本处在行业最低水平的战略；差别化战略是公司采用的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展方略等方面）的战略；集中化战略是公司通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。
在教科书上，成本领先战略、差别化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略” 2、多元化经营战略 多元化经营战略是指一种公司同步经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，重要涉及三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化同心多元化是运用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增长新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对既有市场和顾客，采用新技术增长新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接运用新技术进入新市场实现的多元化经营 多元化经营战略适合大中型公司选择，该战略能充足运用公司的经营资源，提高闲置资产的运用率，通过扩大经营范畴，缓和竞争压力，减少经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程但实行多元化战略应考虑选择行业的关联性、公司控制力及跨行业投资风险 3、联合经营战略 联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一种经营实体或公司集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式实行该战略有助于实现公司资源的有效组合与合理调配，增长经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，增进规模化经济的发展。
在工业发达的西方国家，联合经营重要是采用控股的形式组建成立公司集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（互相持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产公司为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式在国内，联合经营重要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立公司联盟体，其联合经营战略重要可以分为：一体化战略、公司集团战略、公司合并战略、公司兼并战略四种类型 一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，重要涉及垂直一体化（生产公司同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产公司同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业公司之间的联合）该战略的长处是通过关联公司的紧密联合，可实现资源共享，减少综合成本其缺陷是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调 公司集团战略是由若干个具独立法人地位的公司以多种形式构成的经济联合组织组织构造层次分为：集团核心公司（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司构成）、半紧密层（由集团公司参股公司构成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的公司构成）。
紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带集团公司同紧密层组合就可以构成公司集团，集团公司与公司集团的区别在于：集团公司是法人，公司集团是法人联合体，不具法人资格集团公司内部各成分属紧密联合，公司集团各成分属多层次联合 公司合并战略是指参与公司通过所有权与经营权同步有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一种新法人资格的联合形式采用合并战略，能优化资源构造，实现优势互补，扩大经营规模，但同步也容易吸纳不良资产，增长合并风险 公司兼并战略是公司通过钞票购买或股票调换等方式获得另一种公司所有资产或控制权的联合形式其特点是：被兼并公司放弃法人资格并转让产权，但保存原公司名称成为存续公司兼并公司获得产权，并承当被兼并公司债权、债务的责任和义务通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，迅速提高公司产量，但也容易分散公司资源，导致管理失控 稳健型战略 稳健型战略是采用稳定发展态度的战略形态，重要适合中档及如下规模的公司或经营不景气的大型公司选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基本上略有增长）两种战略形式。
该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小 收缩型战略收缩型战略是采用保守经营态度的战略形态，重要适合处在市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金局限性、资源匮乏、发展方向模糊的危机公司选择可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式转移战略是通过变化经营筹划、调节经营部署，转移市场区域（重要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、减少产量，退出或放弃部分地区或市场渠道的战略；清算战略是通过发售或转让公司部分或所有资产以归还债务或停止经营活动的战略收缩型战略的长处是通过整合有效资源，优化产业构造，保存有生力量，能减少公司亏损，延续公司生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展其缺陷是容易荒废公司部分有效资源，影响公司名誉，导致士气低落，导致人才流失，威胁公司生存调节经营思路、履行系统管理、精。