工具项目输出范围管理（1）专家判断（2）模板、表格和标准（包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格）编制项目范围管理计划范围管理计划（1）产品分析（2）识别出多人可选方案（头脑风暴法、横向思维法）（3） 专家判断范围定义详细的范围说明 书（1）分解 方法：A使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项 目可交付物作为第二层把项目重要可交付物作为第一层把子项目安 排在第一层2）工作分解结构模板（3） WBS中的工作包格式（4） 滚动波式计划（近期做的细些，远期做的粗些）工作分解结构WBS和WBS词典检查（审查、产品评审、审计和走查）包括诸如测量、测试、和验证以确定工作和交付物是否满足要求和产品的验收标准项目范围确认确认后的范围WBS和WBS词 典（更新）偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会 配置管理系统项目范围控制变更请求建议的 纠正措施项目管 理计划（更新）进度管理（1）分解 （2）模板 （3）滚动式规划 （4）专家判断 （5）规划组成部分活动定义项目活动清单（1） PDM（前导图，单代号网络图）（2）ADM（箭线图，双代号网络图）（3）计划网络模板（4）确定依赖关系（强制性、可斟酌处理的、外部依赖关系）（5）利用时间的提前量与滞后量活动排序项目进度网络图 更新的活动清单 更新的活动属性（1）专家判断 （2）多方案分析 （3）出版的估算数据（4）项目管理软件（5）自上而下的估算估算活动资源估算（识别与说明工作细目中每一 计划活动需要使用的资源类型 和数量）活动资源需求1）专家判断（2）类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基 础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间3）参数估算 （4）三 点估算：（乐观+4个正常+悲观）三6,来自于计划评审技术5）后备分 析：（应急时间、时间储备、缓冲时间）这是承认进度风险的表现活动历时估算活动历时估算1）进度网络分析2）关键路线法（不考虑资源限制；关键活动、总时差、 自由时差）3）进度压缩（赶进度，对费用和进度进行权衡。
快速跟进）4）假设情景分析（蒙特卡洛分析：为每一计划活动确定一种活动持续时间概 1-/-6 制定项目进度计划项目进度表率分布，然后利用这些分布计算出整个项目可能结果的概率分布）5）资源平衡（用于已经利用关键路线法分析过的进度模型中，可能会更改原 来的关键路线）6、关键链法（利用有效的资源对项目进度表进行调整结合 确定性与随机性的方法确定资源制约进度表（经常改变关键路线）不再管理 网络路线总时差，而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资 源）7、项目管理软件8、应用日历（标明了可以工作的时间段项目日历： 影响到所有活动；资源日历：反映了某些资源是如何只能在正常营业时间工作的）9、调整时间提前与滞后量10、进度模型图形表示法：（1）项目进度网络图（2）横道图（3）里程碑图1）进度报告2）进度变更控制系统3）绩效衡量（SV、SPI） 4） 偏差分析5）进度比较横道图6）资源平衡7）假设条件情景 分析8）进度压缩（找出后继项目活动能跟上项目计划的各 种方法）9）项目管理软件10）制订进度的工具项目进度控制成本管理列出模板并制定的项目成本结构、估算、预算和控制的标准制定成本管理计划1）类比估算法（专家判断） 2）自下而上估算法 有点：准确性咼（取决于单个活动或工作包的规模和复杂度）缺 点:耗时,成本高 3）参数估算法（取决于模型的复杂度及所涉及的资源数量和成本数据）4）确定资源费率（方法：收集报价）5）供货商投标分析6）准备金分析 7）项目管理软件8）质量成本成本估算（识别和考虑各 种成本计算方案。
编制元 成项目活动所需资源的大致成本）活动成本估算（完成活动所需 资源的可能成本 定量估计）成 本估算支持细节 更新的成本管理 计划1）成本汇总2）准备金分析3）参数估算4）资金限制平衡成本预算（指将单个活动或工 作包的估算成本汇总，以确立 衡量项目绩效情况的总体成本 基准）成本基准（项目资金需求请求的 变更更新的成本 管理计划）1）成本变更控制系统（申请成本变更,批准成本变更，变更成本预算）2）绩效衡量分析3）预测技术4）项目绩效审核（偏差分析,趋势分析，挣值分析）5）项目管理软件6）偏差管理成本控制、完工估算（EAC）变更请求、组织过程资产1） 项目管理计划更新2） 建议的纠正措施质量管理1）效益/成本分析：2）基准比较3）流程图法（因果分析图）4）实验质量计划编制质量管理计划设计法5）质量成本分析）质量功能展开QFD, 7）过程决策程序图 法（重大事故预测图法）1）质量计划所采用的方法2）过程分析3）质量审计过程改进计划项目质量保证质量测试指标 质量检查表测试、检查（评申\冋仃详申\申计\走查）、统计抽样、6& （以顾客为中心的评测方法）老七种工具：强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制1）因果图又石川图或鱼骨图，说明了各要素是如何与潜在的问题或 结果相联。
利用头脑风暴法，集思广益，寻找影响质量时间 成本等问题潜在因素2）流程图：帮助分析发生问题的缘由 （要素：活动\决策点\过程顺序）3）直方图：可反应变量分布4）检査表：一种简单工具，用于收集反 应事实的数据，特点：容易记录数据，并能自动分析这些数据5）散 点图：显示两个变量之间的关系和规律6）排列图（帕累托图）按 照发生频率的大小顺序绘制的直方图（分析影响质量的主次因素）7） 控制图（管理图\趋势图）；带有控制界限的质量管理图表分析质量 的波动）新七种工具；基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解 决全面质量管理中PDCA的P计划阶段有关问题整理问题：相互关系图、亲和图 展开方针目标：树状图、矩阵图、 优先矩阵图安排时间进度：过程决策方法图（PDPC）和活动网络图质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段项目质量控制项目团队的管理人员采取 有效措施，监督项目的具 体实施结果，判断它们是 否符合项目有关的质量标 准，并确定消除产生不良 结果原因的途径人力资源管理描述项目组织的工具：1组织结构图和职位描述1）层次结构a.用工作分解结构（WBS）b. 组织分解结构（OBS）根据组织现有部门、单位或团队进行分解。
把项目活动和工作包列在负责的部门下面c. 资源分解结构（RBS）分解项目中各种类型的资源有助于跟踪项目成本，能够与组织的会计系统协调一致2）矩阵图：RAM（责任分配矩阵）反映团队成员个人与其承担的 工作之间的联系的方法3）文本格式的角色描述：团队成员职责的详细描述4）项目计划的其它部分如风险应对计划列出风险负责人，质量计 划指定了质量保证和控制活动的负责人2人力资源模板3非正式的人际网络编制项目人力资源计划1、人力资源计划 内容：角色和职 责的分配2） 项目的组织结 构图（以图形表示汇报关系）3） 人员配备管理 计划（组建团队、 时间表（人力资源 柱状图）、人力资 源释放按排、培训需求1）事先分派2）谈判3）采购（聘用或分包）4）虚拟团队组建项目团队（通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源）项目人员分配、 资源日历1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中 办公6、奖与表彰建设项目团队（培养提高团 队个人的技能，改进团队协作， 提高整体水平以提升项目绩效1） 观察和交谈2）项目绩效评估3）问题清单冲突解决方法：1）问题解决2）合作3）强制4）妥协5）求同存异6） 撤退）项目团队管理（跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效， 提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效）沟通、领导和磋 商是属于团队管理的技能。
沟通管理（沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理）1）沟通需求分析（如项目干系人分析）项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求 帮组项目干系人制 定沟通策略沟通渠道的数目：n（n-1）/22）沟通技术（项目管理者在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限 定条件）影响项目沟通的技术因素：A、对信息需求的紧迫性B、技 术是否到位C、预期的项目人员配备D、项目时间的长短E：项目 环境可采用沟通方式：A、单独谈话B、项目会议C、项目简报，通知D、 项目报告，项目总结沟通计划编制沟通管理计划1） 信息收集和检索系统2） 信息发布系统（项目会议、硬备份文件 发布、受控归档系统和共享电子数据库；电子通信和会议工具；项 目管理电子工具）信息分发信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统绩效形成步骤：1）收集依据材料2）项目绩效评审绩效报告项目干系管理项目采购管理（包括过程：编制采购计划；编制询价计划；询价、招投标； 供方选择；合同管理和收尾）自制/外购决朿分析；专豕判断；合同类型（固定总价、成本补偿合同、工时和材料合同又称单价合同）1）编制采购计划采购管理计划 采购工作说明书（来自于项目范围 基准;描述了由卖方 提供的产品、服务 或者成果）工具与技术：标准表格、专家判断常见询价文件：1、方案邀请书（RFP）,也称请求建议书；用来征求潜在供应商建议的文件；2、编制询价计划输出：采购文件、评估标准、工作2、报价邀请书（RFQ）： —种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商的报价文件。
其它，供应商意见书（RFI）、投标邀请书（IFB说明书方法和技术：投标人会议刊登广告制订合格卖方清单询价就是从潜在的供应商处获取如何满足项目需求的答复如：建议书或投标书3、询价输出：合格卖方清 单采购文件建议书（卖方提供）4、招投标1）加权系统2）独立估算3）筛选系统4）合同谈判供方选择1）采购审计（找出本次采购的成功和失败之处以供项目执行组织内的其它项目借鉴）2）合同档案管理系统（管理和记录合同的执行情况6、合同管理和收尾UML视图的最上层分成结构、动态行为和模型管理3个视图域结构视图：静态视图、用列视图和实现视图部署视图（描述了结构成员及相互关系）动态行为图：状态机视图、活动视图和交互视图（描述了系统随时间变化的行为行为从静态视图中抽取的瞬间的变 化来描述）模型元素：包括类、用例、节点、构件，为研究系统的动态行为奠定了基础模型管理：说明了模型的分层组织结构基本单元：包；特殊的包还包括模型和子系统可以跨越其它视图并根据系 统开发和配置组织这些视图UML2.0 支持的13种图，可以分为两大类：结构图和行为图结构图：类图、组合结构图、构件图、部署图、对像图和包图； 行为图：活动图、交互图（顺序、通信、交互概览图和时序图的总称）、用例图和状态机图；— —― 佶想系统離成魚隹资质昶条件与承揑顶目一掘豪级别1 埃合 "业堀人才桑担项吕一级2000万注册资車 经验$年200 "理弭©们粗［亿 2屈3000万以1或1500力 以上巧目0侨甜6500 H化占人员：1丽人 丨项！1经理1 25人 福鑑孩吕经理：8人国 tiJtm。