中海油田服务股份有限公司海外市场发展战略初步研究 天津大学管理学院2008级MBA乙班 张学达（学号：2008209144） 工作单位：中海油田服务股份有限公司国际业务和市场部101149 E-mail：zhangxueda@gmail 第一部分：公司背景介绍 中海油田服务股份有限公司（"中海油服", "China Oilfield Services Limited" 或 "COSL"）是中国近海市场最具规模的综合型油田服务供应商服务贯穿海上石油及天然气勘探，开发及生产的各个阶段业务分为四大类：物探勘察服务、钻井服务、油田技术服务及船舶服务 COSL于2002年11月20日公开发行H股，并在香港联合交易所主板上市，股票编号：28832004年3月26日起，COSL之股票以一级美国存托凭证的方式在美国柜台市场进行交易，股票编号为CHOLYCOSL于2007年9月28日在上海证券交易所上市，A股股票简称：中海油服，股票编号：601808。
COSL拥有中国最强大的海上石油服务装备群截至到目前，公司共营运和管理24艘钻井船（其中21艘自升式钻井船「其中租用1艘，管理1艘」和3艘半潜式钻井船）、2艘生活平台、4套模块钻机和6台陆地钻机另外，COSL还拥有和操作中国最大、功能最齐备的近海工作船队，包括70多艘各类工作船和4艘油轮；5艘化学品船；8艘地震船；4艘勘察船及包括FET、LWD、ONTRAK等众多先进的测井、泥浆、定向井、固井和修井等油田技术服务设备 -1- 作为中国海上最大的油田服务上市公司，本公司既可以为用户提供单一业务的作业服务，也可以为客户提供一体化整装、总承包作业服务COSL的服务区域包括中国海域，并延伸至世界其他地区，例如：南美、北美、中东、非洲、欧洲、东南亚和澳大利亚COSL的员工始终坚持最高的健康、安全、环保标准，并专注于为客户提供一流的优质服务COSL已通过了ISM（国际安全管理）认证同时，2008年度COSL获得了DNV签发的符合ISO9001、ISO14001、OHSAS18001标准的QHSE管理体系证书。
在"我们必须做得更好"企业理念下，COSL 竭诚为中外客户提供安全、优质、高效、环保的服务，实现"与股东、客户、员工、伙伴共赢"，向国际一流油田服务公司迈进 作为中国海上最大的油田服务供应商，COSL在充满机遇的海上油田服务行业中，具有无与伦比的实力COSL的投资亮点可以归纳为： 第一，拥有完整的产业链条，可提供一体化的油田服务； 第二，拥有优质的客户基础，既有像中海油这样的国内核心客户，同时又有一批作为石油行业领先企业的PSC及海外重要客户； 第三，在中国近海拥有和操作规模最庞大和功能最广泛的大型装备群，并不断提升装备能力； 第四，拥有卓越的管理团队，完善的治理结构； 第五，通过实施成本领先的核心战略，保持了领先的成本优势； 第六，经营业绩良好，财务表现优异； -2- 第七，通过建立严格的质量安全控制体系和有效运行赢得了顾客的信任 第二部分：竞争战略相关研究理论与前沿 进入二十一世纪以来，随着世界经济发展全球化、一体化趋势的加强和科技进步速度的加快，经济环境变化的广泛性、快速性和不确定性等特征日益明显，企业作为经济组织也越来越呈现出非线性、非均衡和过程依赖等复杂特性。
在全球经济一体化的大背景下，各国石油工业不再是一个封闭的经济体系，而是呈现出国际化经营的态势现代公司真正国际化经营内涵不仅在于其产品或服务由国内市场走向国际市场，更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界 中海油田服务股份有限公司（CHINA OILFIELD SERVICES LIMITED,简称COSL）是中国近海最大的综合型油田服务全面解决方案供应商，业务以钻井服务、油田技术服务、船舶服务及物探勘察服务为主，服务贯穿石油及天然气勘探、开发、生产的各个阶段公司提出 “技术驱动、成本领先、一体化、国际化”战略作为国内最大的国有海上石油服务公司，中海油服整体实力与国际油田服务巨头相比还存在较大的差距，要取得长足发展，就必须实施“走出去”战略，加大国际化经营步伐，即跨国经营，充分利用国内外两种资源，融入世界石油勘探开发服务经济体系，在世界范围内进行资源的优化配置，在国际市场竞争中增强自身的实力如何立足于国内市场，进行跨国经营，获得更广阔的国外市场具有十分重要的战略意义 战略竞争可以压缩时间，它能在短短几年间扭转竞争态势按照卡尔·W·斯特恩，小乔治·斯托克所著《公司战略透视》所言，战-3- 略实施是全方位的行为。
战略要求整个公司实体的专注和投入任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争做出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在最具野心、勇往直前的竞争者若能成功运用战略竞争，那么，其他企业就必须要具备相同的远见卓识和资源投放能力才能得以生存最终，竞争格局的变化多数将由战略引发，企业要想适应这种环境，就必须掌握战略竞争的方法 波士顿顾问公司的奠基人布鲁斯·亨德森对战略作出了经典的概括：“任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在 安索夫认为：战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则，战略行为是一个组织对其环境的交感过程即因此而引起的组织内部结构变化的过程主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生存的产品构成和销售市场，企业的竞争优势，协同作用以及增长向量等战略的组成部分；认为使目前的产品和市场与未来的产品和市场建立联系，即确定“共同经营主线”，这才是战略思想的依托 伊丹敬之认为：所谓战略，是指导人的集团，即具有一定资源和能力的企业在环境变化中能够顺利发展的企业活动的基本方针，或称之为设计图。
经营战略是立足于环境，指明组织活动的基本方向，根据组织的基本情况，确定活动的总的基本方针成为战略适应对象的各要素，可以划分为企业环境、经营资源和被称为企业组织的人的集-4- 团三大类别同时各种要素和战略之间应该有适应关系，即环境适应、资源适应、组织适应并且指出能够动态地保持这三种“适应”的战略是好的战略 回顾不同学派的重要研究成果，可以看到，战略是要确定企业的使命和目标，活动程序，资源配置方案战略是一种计划，一种定位，一种决策模式，一种观念和意向，是获得竞争优势，是对内外环境的积极反应战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势 进入二十一世纪全球经济信息化，知识经济在西方社会逐渐显现出来社会发展出现四大趋势将对战略产生深远的影响： 第一、服务业在国民经济中的单位超过了制造业，波特从制造业总结出来的三大战略逐步过时，现在需要寻找与服务业相符的竞争战略理论； 第二、市场需求的个性化使传统的通过市场规模来获得成本优势的基础在消失，速度与定制成为有效的竞争手段； 第三、网络与经济全球化改变了市场游戏规则，人们越来越多地在全球结成战略联盟，在全球配置资源； 第四、知识这种复用性资产成为企业成长与竞争的最根本的依托。
战略的内容与围绕战略的各要素之间存在着适应的关系，即战略适应战略的适应性包括：企业战略适应环境（包括：技术、顾客、竞争）；企业战略适应资源；企业战略适应组织企业的组织、所面对的环境和所拥有的资源也要相互适应只有做到企业适应这些内部和外部因素，企业才能在国际化竞争中立于不败之地 -5- 环境： 技术、顾客、竞争战略 资源 组织 企业战略本质，是企业战略内容适应环境、资源和组织在三个“适应”中，环境适应是最重要的由于企业周围的环境是复杂多变的，决定把环境纬度适应划分为顾客适应、竞争适应和技术适应 （1）战略上适应顾客 适应顾客的实质问题是，企业在现在与将来能否向顾客提供所需要的产品和服务为了能够提供符合顾客需求的产品和服务，企业必须首先明确作为伙伴的顾客是谁，把握顾客的内在需求企业战略适应顾客有三个标准：1、与需求的群相适应；2、与需求的变化相适应；3、顾客之间相互作用的利用 -6- 顾客需求的本质 适应顾客的难度趋势需求的群 战需求的变化 略顾客需求之间的相互作用 企业经营战略是企业对于它的一种或全部产品在未来市场上的重要规划以及企业对其产品或业务单位组合的管理，其任务是决定增加、保留，还是放弃产品或业务单位。
企业的经营战略决策必须与消费者需求偏好保持一种动态的适应，才能防止价值转移，使价值不断地流人本企业，经营战略适应顾客需求的变化才能为顾客创造价值，进而为企业创造价值 （2）战略上适应竞争 经营战略也是针对各种不同的竞争构造，提出好的相应的战略来取得竞争胜利如果对此称之为战略上适应竞争的话，那么经营战略与竞争相适应的本质恰恰是制造与对手的差别，并充分利用这些差别，使竞争朝着有利于自己的方向发展 竞争战略的类型，大致可以划分为两类一类是直接和竞争对手交锋，争夺顾客需求的战略再一类是从一开始就不制造直接的竞争对手或者说是不树敌的战略类型换句话说，第一个类型是争斗取胜型，第二个是不争斗而取胜型（充分发挥自己的长处） 战略与竞争相适应的三个标准如图所示，与竞争对手的本质相应的也有三点 -7- 竞争对手的本质 战略与竞争相适应的三个标准 更难的适应对手和自己的差别 竞争上的优势 对 手 反 击 反击的困难 对手不一定是敌手 不 树 敌 战略与竞争相适应的三个标准 第一个本质是指竞争对手和自己的不同，即使在同一个产业领域中，彼此都有类似的技术基础，并都以类似的市场作为对象，但竞争对手也仍然和自已有差别。
只有充分利用这种差别，产生出竞争优势创造出竞争武器，才能对顾客产生差别化为此，企业必须要做到知己知彼 竞争对手的本质不只是体现在差别化上，在竞争中如果双方都采取利用这种差别的战略，一般情况下是要受到对方反击的在反击时，有些对手由于内部的各种因素，想反击但力不从心不得已而放弃反击在各种制约和障碍下，竞争对手对竞争的这种反应，是竞争对手的第二个本质认识到这个本质，企业想充分利用竞争对手的制约和障碍，使对手难于反击是很自然的想法 竞争对手的第三个本质，是指对手不一定处于敌手的位置上如果对手是潜在的竞争对手，而且和自己不在同一市场，则不能成为敌手如果对手开始时采取的行动是敌对的，则是敌手如果对手取消了敌对行动，甚至不得不和你协调行动，那么也就不成其为敌手了 -8- 。