管理信息系统规划的主要方法用于管理信息系统规划的方法很多，主要是关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）、战略目标集转化法（StrategySetTransformation,SST和企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP其它还有企业信息分析与集成技术（BIAIT）、产出/方法分析（E/MA）、投资回收法（ROI）、征费法（chargout）、零线预算法、阶石法等用得最多的是前面三种一、关键成功因素法（CSF）1970年哈佛大学教授WilliamZani在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素过了10年，MIT教授JoneRockart将CSF提高成为MIS的战略作为一个例子，有人把这种方法用于数据库的分析与建立，它包含以下几个步骤：1•了解企业目标2•识别关键成功因素3•识别性能的指标和标准4•识别测量性能的数据这四个步骤可以用一个图表示，见图3-2-1:0企业目标)1目标识别2CSF«别了性能指标识别4数据字典定义图3-2-1关键成功因素法关键成功因素法通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，产生数据字典。
关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系，识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图如图3-2-2,某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素树枝图如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素，不同的企业是不同的对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其它方法把不同人设想的关键因素综合起来关键成功因素法在高层应用，一般效果好二、战略目标集转化法（SST）WilliamKing于1978年提出，他把整个战略目标看成“信息集合”，由使命、目标、战略和其它战略变量组成，MIS的战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有成文的战略式长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合可以采用以下步骤：① 描绘出组织各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等② 识别每类人员的目标③ 对于每类人员识别其使命及战略第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。
这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构最后，选出一个方案送总经理例如图3-2-3所示Cu：顾客G：政府E:雇员组织目标组织战略战略属性Q1年増枚入討増新产品抓复杂管理1叹⑸Cr,M)(01.06)(阳02改进现金涼S2…A2(G.sxri03…(Cu)S3…A404…(03,04,05)05…A506…|P；公用事业fs：股票持有人fCr：儘权人f见管理者一・平5目标绚束战略血改进C1WD1模型账速度(S2)模型01)w?rai)M02...C2...D2…C3.-.D3…丽…C4…D4…側…D5…M05…图3-2-3战略目标集转化法由图3-2-3我们可以看出这里目标是由不同群体引出的例如，组织目标Oi由股票持有者S、债权人Cr以及管理者M引出；组织战略0由目标Oi和6引出，依次类推这样就可以列出MIS的目标、约束以及设计战略三、企业系统计划法(BSP)IBM公司70年代初将BSP作为用于内部系统开发的一种方法，它主要是基于用信息支持企业运行的思想在总的思路上它和上述的方法有许多类似之处，它也是自上而下识别系统目标，识别企业过程、识别数据，然后再自下而上设计系统以支持目标。
见图：BSP方法步骤图BSP方法是把企业目标转化为信息系统(IS)战略的全过程它支持的目标是企业各层次的目标工作步骤如图：进行BSP工作是一项系统工程性工作，要很好地准备准备工作包括接受任务和组织队伍一般接受任务是由一个委员会承担这个委员会要明确规划的方向和范围，在委员会下应有一个系统规划组，其组长应全时工作，并具体参加规划活动委员会委员和系统组成员思想上要明确“做什么”(what)，“为什么做”(why)，“如何做”(how)，以及“希望达到的目标”是什么要准备必要的条件：一个工作控制室、一个工作计划、一个采访交谈计划、一个最终报告的提纲，还有一些必要的经费所有这些均落实后，还要得到委员会主任认可在这里我们要再强调一下准备工作，如果准备工作没做好，不要仓促上阵我国许多企业现在仍存在未认真做准备工作而就上马管理信息系统的情况，结果是欲速则不达，危害整个工程下面我们对BSP的主要活动进行一些介绍1.开始的动员会动员会要说清工作的期望和期望输出系统组要简介企业的现状，包括政治上、经济上、管理上敏感的问题，还应介绍企业的决策过程、组织功能、关键人物、用户的期望、用户对现有信息系统的看法等由信息系统负责人介绍信息人员对于企业的看法，同时应介绍现有项目状况历史状况以及信息系统的问题。
通过介绍让大家对企业和对信息支持的要求有个全面的了解2.定义企业过程定义企业过程是BSP方法的核心系统组每个成员均应全力以赴识别它们、描述它们，对它们要有透彻的了解，只有这样BSP才能成功企业过程定义为逻辑上相关的一组决策和活动的集合，这些决策和活动是管理企业资源所需要的整个企业的管理活动由许多企业过程组成识别企业过程可对企业如何完成其目标有个深刻的了解，识别企业过程可以作为信息识别构成信息系统的基础，按照企业过程所建造的信息系统，在企业组织变化时可以不必改变，或者说信息系统相对独立于组织定义企业过程的步骤见图BSP识别过程图任何企业的活动均由3方面组成：一方面是计划和控制；另一方面是产品和服务;再一方面是支持资源这可以说是三个源泉，任何活动均由这里导出识别企业过程要依靠占有材料，分析研究，但更重要的是要和有经验的管理人员讨论商议我们先从第一个源计划与控制出发，经过分析、讨论、研究、切磋,可以把企业战略规划和管理控制方面的过程列于表3-2-1表3-2-1战略规划管理控制战略规划管理控制经济预测市场/产品预测预测管理预测组织计划工作资金计划目标开发测量与评价雇员水平计划产品线模型政策开发放弃/追求分析运宫计划识别产品与服务过程与此稍有不同，我们知道任何一种产品均有生老病死，或者说有要求、获得、服务、退出四阶段组成的生命周期，对于每一个阶段，就用一些过程对它进行管理。
我们就可以沿着这条线去摸清这些过程这些过程见表要求获得服务退出市场计划工程设计开发市场研究产品说明库存控制销售预测工程记录接受订货服务定价生产调度质量控制运输材料需求生产运行包装储存运输管理能力计划购买支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和服务，我们由资源的生命周期出发列举企业过程一般来说企业资源包括资金、人才、材料和设备等见表3 2-3）表3-2-3资源生命周期要求获得服务退出资金财务计划成本控制资金获得接收公文管理银行帐会计总帐会计支付人事人事计划工资管理招聘转业补充和收益职业发展终止合同退休材料需求生产采购接收库存控制订货控制运输设备主设备计划设备购买建设管理机器维修家具、附属物设备报损识别企业过程还有另外一种方法，叫做“通用模型法”它首先引用一个较粗的较通用的模型，见图3-2-7顾客供应商图3-2-7识别企业过程通用模型法这个模型不断扩展，以适应特殊企业的需要例如“需求”可以扩展成“商品化”和“销售”，“需求”联系于使产品或服务生效的过程，其外部接口是顾客如果说以前我们所讲的识别过程的方法是由微观到宏观的枚举综合，那么这种方法就是由宏观到微观的分解识别过程是BSP方法成功的关键，输出应有以下文件：① 一个过程组及过程表。
② 每一过程的简单说明③ 一个关键过程的表，即识别满足目标的关键过程④ 产品/服务过程的流程图⑤ 系统组成员能很好地了解整个企业的运营是如何管理和控制的至此识别过程才能告一段落3•定义数据类识别企业数据的方法有两种，一种是企业实体法，实体有顾客、产品、材料以及人员等客观存在的东西企业实体法的第一步是列出企业实体，一般来说要列出7—15个实体再列出一个矩阵，实体列于水平方向，在垂直方向列出数据类女口表3-2-4表3-2-4数据/企业实体矩阵企业实体数据类7^n产口口顾客设备材料卖主现金人员计划/模型产品计划销售领域市场计划能力计划设备计划材料需求生产调度预算人员计划统计/汇总产品需求销售历史运行设备利用开列需求卖主行为财务统计生产率盈利历史库存7^n产口口顾客设备原材料卖主财务雇用工资成本零件机器负荷成本材料单会计总帐技术业务订货运输采购订货材料接收接收支付另一种识别数据的方法是企业过程法，它利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一过程的输入和输出数据是什么它可以用输入-处理-输出图来形象地表达，见图3-2-&r财务财务产品■分析产品k开列需求・材料单■1.1.1■■■■调度市场设备•生产调度图3-2-8输入一处理一输出图4•分析企业和系统的关系主要用几个矩阵来表示其一是组织/过程矩阵，它在水平方向列出各种过程，垂直方向列出各种组织，如果该组织是该过程的主要负责者或决策者，则在对应的矩阵元中画*;若为主要参加者就画x，若为部分参加者就画/,这样就一目了然。
如果企业已有现行系统，我们可以画出组织和系统矩阵在矩阵元中填C,表示该组织用该系统，如果该组织以后想用某系统可以在矩阵元中填入P,表示该组织计划用该系统同理可以画出系统过程矩阵，用以表示某系统支持某过程同样可以用C和P表示现行和计划用同样方法还可以画出系统和数据类的关系5•确定经理的想法就是确定企业领导对企业前景的看法作为系统组的成员就应当很好的准备采访提纲，很好地采访以及很好的分析总结等，采访的主要问题参考如下：*你的责任领域是什么？*基本目标是什么？•你去年达到目标所遇到的三个最主要的问题是什么？*什么东西妨碍你解决它们？*为什么需要解决它们？*较好的信息在这些领域的价值是什么？-如果有更好的信息支持，你在什么领域还能得到最大的改善？*这些改善的价值是什么？*什么是你最有用的信息？*你如何测量？-你如何衡量你的下级？*你希望做什么样的决策？*你的领域明年和3年内主要变化是什么？*你希望本次规划研究达到什么结果?•规划对你和企业将起什么作用？以上问题供参考，均应根据具体情况增删，一般来说，所提问题应是Op。