波特的理论主要有五个：一、“五力模型” 二、钻石模型 三价值链理论一般战略思想五、吸引力测试、行业环境分析波特的五力模型图I=J具影响力的“战略分析五力模型一、“五力模型”的用途： 通过“五力模型”，可以识别影响企业的关键因素，分析企业面临的机会 和威胁；可以确定企业在行业中的竞争优势，波特认为：是“5 种竞争驱动力” 决定了企业的最终盈利能力；可以确定行业可能达到的最终资本回报率（最终盈 利能力）；二、“五力”是指哪五种力量？(1) 行业新(潜在)进入者的威胁(2) 供应商的议价能力(3) 购买商的议价能力(4) 替代品的威胁(5) (当前)同业竞争者的竞争强度三、理想状态下的“五力模型” 理想状态下：行业的盈利能力较高，但并不一定该行业中的所有企业的盈利 能力也较高；理想市场的假设前提是：进入壁垒高，供应商和购买商的议价能力低、无替 代产品、同业竞争者之间的竞争程度弱四、“五力模型”在分析外部环境时是有效的，但也有局限性1 ．模型基本上是静态的，而现实的竞争环境始终在变化，其变化速度比模 型所显示的要快得多2 ．模型虽然能确定行业的盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的 假设可能是错误的。
3 ．模型假设：一旦进行了这种分析，企业就可以制定战略来处理分析结果， 但这只是一种理想的方式4 ．模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，这在现实中并不存在 任何企业，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要5．模型低估了企业与供应商、客户、分销商、合资企业之间可能建立长期 合作关系以消除替代产品威胁的可能性现实中，同行之间、企业与上下游企业 之间不一定完全是你死我活的关系强强联手、强弱联手，有时可以创造更大的 价值二、国际商业环境分析加强国家在行业中的竞争优势”：波特的钻石图4 个决定因素一、有利因素 1．物质资源；如土地、矿产、气候等2．人力资源；如技能、激励、工资和劳资关系等3．基础设施；如交通、通讯、住房4．可被有效使用的知识；5 ．可用于投资的资金以及如何使用这些资金；※不拥有“这 5 种有利因素”的劣势国家，只能通过“国家创新”弥补不足二、钻石条件f产品或服务有强大的国内市场需求※有利的国内市场对对行业创新是“双刃剑”，可能刺激行业创新，也可能是一个不利因素，它不能促使行业创新或变得更加优秀 （三）相关行业和支持性行业的存在在一个行业中的成功往往会有助于企业在相关行业中获得成功（四）企业战略、结构和同业竞争三、波 特 的 一 般 价 值 链 模 型4种辅助活动价值链中，资源的分解与描述价值链是通过组织投入到产出的过程来增加产出的价值，它不仅仅是机器 资金与人力资源的集合，资源本身对于企业是没有价值的，只有通过组织这些资 源来匹配价值系统，并且价值系统要确保产出的产品让顾客满意，这样才能对企 业产生价值。
分析步骤（分析自己如何利用资源获得竞争优势）第一步：识别价值活动第一步：识别成本或价值驱动因 素第三步：识别活动之间的联系识别：成本与相应增加值的匹配；关键活动（如供应链和分销 链）找出对成本影响较大的价值活 动；价值驱动因素与成本驱动因素不 同，它具有多样性和多变性，了 解特定关键活动的价值驱动因 素波特强调活动之间联系的重要 性；两个作用：（1） 表示企业需要统一规划这 些活动2） 权衡各种活动的成本效益 以优化活动外部联系也很重要四、波特的一般战略理论业务单位战略（竞争战略）（一旦行业进入 成熟期）取得竞争优势的基础，只有2个A战略B战略整体产业（大规模 市场）C战略D战略细分市场（特定购 买群、区域 市场）E战略F战略竞争范围问题：一、什么是业务单位战略？二、当行业进入成熟期，取得竞争优势的竞争战略只有 2 个，请填图？三、请对C、D、E、F战略填图四、简述波特的“一般战略”思想？波特认为：在众多的业务单位战略中，有三种最基本的一般战略，即成本领先、差异化和集中化战略，这是企业“可以使用的最高战略”， 这三种战略，可 以应用到广义和狭义的市场领域但是，企业在实际运用三种一般战略时，只能“三选一”；所选的一种战略， 适用企业的所有活动，不仅仅是市场营销；同时选则两种以上的，很难冒尖，因 为，这时，企业在这三种战略中都没有特别的优势。
业务单位战略（竞争战略），能有效的抗衡“五力模型”中识别出来的五种 行业力量五、有关 C 战略的问题1、C 战略的目标是什么？2、C 战略的优势有哪些？3、C 战略主要适用于哪些情况？4、采取 C 战略的风险主要有哪些？5、实践中，C战略中有哪些“概念性难题”六、有关 D 战略的问题1、 D 战略的定义？2、D 战略主要适用于哪些情况？3、实施 D 战略，需要哪些资源和技能？4、实施 D 战略的风险主要有哪些？5、实践中，D战略中有哪些“概念性难题”六、有关E战略和F战略的问题1、一般情况下，什么样的企业采用E战略和F战略？为什么？2、E战略和F战略，适用哪些情况?2、采用E战略和F战略的风险有哪些?五、收购中，波特的两项吸引力测试理论收购不能改变因行业结构缺陷而导致的长期无利润局面，理想的收购应该发生在一个不太具 有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中1•“进入成本”测试2. “相得益彰”测试有吸引力的行业的进入成本通常较高，收购时 支付的溢价是很重要因素收购必须能为“股东”带来他们自己无 法创造的好处；仅仅为了“企业”的利益而 进行的多元化并购不能增加股东财富；资产 剥离也只能产生一次性好处，不能为长远投 资打卜良好的基础。
成本领先战略、差异化战略与“五力”之间的关系优 点缺 点“行业中的竞 争力”成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略新进入者规模经济，形成进入壁垒品牌忠诚度、被消费者接受的 独特性，构成进入壁垒替代品面对时：“脆弱性”低于成本效益较 差的竞争对手消费者的忠诚度是对抗替代 品的有力武器消费者（购买 商）消费者无法再压低市场中下 一个最具竞争力的企业所提 供的价格消费者找不到相应的替代品； 品牌忠诚度能降低对价格的敏 感度消费者可能不再需 要差异化因素、迟 早对价格变得敏感供应商用弹性来应对成本的增长 （较大的购买量，对供应商 的议价能力强）咼利润可弥补因供应商价格 上升导致的利润损失投入成本的增长可能降 低价格优势当前的 同业竞争竟争对手在价格竟争中败出 时，仍保持盈利状态独一元二的特色可降低直接 竞争技术进步要求企业投入 资金（使竞争对手降低生 产成本）；竞争对手会通 过模仿来学习；对成本的 关注而忽视产品设计、营 销方面的问题模仿会缩小差异。