《从责任会计到业绩管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从责任会计到业绩管理（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、从责任会计到业绩管理一、责任会计系统与业绩管理 责任会计的要旨就是把任何一种的组织，涉及赚钱的和不赚钱的，化为若干个细小的单位，按照其承当的责任，赋予一定的权力;根据其财务业绩完毕状况予以其一定的报酬，从而调动员工的积极性。国内一般称为划小核算单位。 然而，仅仅通过建立老式的责任会计系统以达到长期改善业绩是不充足的。 第一，积极性的调动与人的信奉、习惯、责任范畴、权利大小；报酬高下有关;员工积极性的调动，取决于多方面，不仅仅是财务报酬自身。 第二，老式责任会计体系侧重于财务方面，往往与国内的经营承包责任制异曲同工，容易导致责任单位的短期利益。国内80年代中期大规模的承包制已经充足证明了这一不争
2、的事实。 第三，老式责任会计系统没有与公司的战略目的衔接，导致责任中心的任务完毕而公司总体目的没有达到。 因此，责任会计的思想措施应当全面转变为业绩管理，明确公司具有竞争力的业绩方向，通过报酬和其她鼓励因素转化为下属单位和个人的努力目的，真正做到凭业绩付报酬(Pay for performance)。在强化业绩管理的基本之上，再完善公司的管理控制系统。从这意义上讲，如果把业绩管理也归为责任会计的体系之中，那么，责任会计从本质上来讲就远远不是会计的问题，或者不是会计自身就能完毕的任务。 二、实行业绩管理的前提 (一)明确公司发展战略。公司战略事实上就是拟定一种问题：进入哪一种行业。从这个意义上讲
3、，公司战略有三种:或者只选择一种行业，如可口可乐、麦当劳等；或者以既有核心能力为基本，向有关行业扩展，如宝洁、本田等;甚至于形成无关的业务群体，如中信、Textron等。 (二)明确战略目的。在既定的战略下，拟定公司在特定期间内所要达到的目的，如销售收入目的、净利润目的、市场占有率目的等。 (三)明确竞争优势。事业部的战略事实上是竞争优势的问题，事业部的战略是实现公司战略和目的需要采用的手段，要实现这些目的是低成本的优势还是差别化的优势，在这个前提下来拟定事业部将来发展的趋势以及在整个公司中的定位。 三、建立业绩管理系统的环节 (一)明确事业部或责任单位的定位。业绩管理一方面要根据公司战略定义
4、每一种业务单元，并拟定业务单元在公司战略中的地位。老式上，责任会计按照承当责任的大小可以分为五种类型:投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。定义责任中心非常重要的一条就是先明确责任，后授予权力。 拟定一种下属单位的责任地位，主线根据就是这些下设单位或者子公司在公司战略发展中的地位或功能，也就是说，下属单位或子公司对公司战略的奉献是什么?因此，任何一种业务单元需要明确的问题就是你干什么?如果每一种业务单元对战略目的没有一种明的奉献，那么实现战略目的便是一种偶尔，业绩管理就失去了意义。 (二)明确责任范畴。根据各个业务单元在公司战略中的定位，拟定各业务单元的责任。固然，拟定责任范畴时，
5、应当保证组织构造的合理性。如果公司的组织构造不合理，或者没有按照公司战略的规定恰当调节组织构造，各业务单元的责任范畴就很难拟定。 (三)业绩评价。运用最广泛，或者说被大部分大公司接受的业绩评价就是哈佛大学管理睬计专家卡普兰设计的综合计分卡，鉴于短期承包制对公司有致命的影响，综合计分卡在很大限度上能挣脱某一种责任单位或者某一种人的短期行为。要把各个方面的业绩和公司的利益联系起来，最大的要点就是将战略和公司母一种部门乃至每一种人的日宵的实际行动结合起来。综合记分卡的巧妙之处在于：如果一种公司要获得长足的、全面的发展机会，就应当在各方面来衡量其事业部所作的奉献。综合计分卡作了四个方面的规定：财务目的
6、、客户目的、内部业务培训和学习与成长。从四个方面来衡量公司整体、每一种责任中心，甚至可以用来衡量某一种职能管理部门。 1、财务目的。国内公司的目的具有多重性，但财务指标仍然是首要的目的。对于不同的事业部可以提出不同的财务目的，如净利润、销售收入、净资产报酬率、总资产报酬率。例如，卡特彼勒采用总资产报酬率考核所有的业务单元；波音泽为股票价值，涉及红利和股票升值。 对于迅速扩张的公司，财务的风险控制是非常重要的，这在我们国家财务风险失控而导致公司失败的例子是诸多的，例如郑百文。 2、客户目的。达到财务目的需要具有对市场的驾驭能力。许多公司可以量化的指标应当是市场占有率，由于它是将来财富的一种源泉，
7、为获得市场占有率而付出的努力不意味着某个时期销售收入最大化，也不一定意味着某期利润最大化。 市场上的竞争优势同步也是与国外先进公司合资的非常重要的前提条件。与国外公司相比，国内公司的技术、资金、人才上都无法形成优势，外方最看重的是其她方面的因素，例如劳动力成本低等等，但国外的投资者选择合伙伙伴更为重要的条件是在某一种市场竞争领域里面的份额。 3、内部业务培训目的。为达到一定的财务目的，仅有市场份额是不够的。还要有一套非常规范的业务程序，保证进到这个公司的钱能做到最有效率的使用。这个业务管理程序涉及许许多多的方面。例如成本控制、质量等等。但是，在评价一种公司时，我们说财务指标是什么，社会形象是什
8、么?业务程序从极端的角度来讲就是一种黑匣子，如果我们真正做到了黑匣子里面的东西可以多快好省，或者在最小的范畴内，以最小的代价换取最大的报酬。在公司市场份额高的状况下一定挣钱。从利润上看，毛利高营业利润低的因素在于销售费用、管理费用、财务费用一大堆。很大限度上就是程序的问题。程序问题比我们目前要讨论的问题范畴要大得多。我们要从研发到最后的售后服务都要有一种规范，如果这两个问题都能较好的解决，利润自然增长。 4、学习与成长目的。虽然在客户目的与内部业务目的上目前做得较好，这还是不够的，由于长期的竞争力的保持还要依托学习和成长。 在学习成长方面奠定一种好的基本是很重要的。21世纪的竞争最核心的问题不
9、是技术、资本，而是人。从这个意义上说，公司不妨把财务目的淡化一点，一种公司如果可以长远发展其实很简朴，如果你把所有的钱挣过来能养住最一流的人，这个公司不能发展是不也许的。因此我们说，公司从招聘、晋升、培训、奖励，始终到退出都应有一套非常好的程序。然后保证所有的人都能安心的工作，或者说在这个公司有一种自豪感，有一种凝聚力，公司事实上就奠定可持续发展的基本。怎么能做到呢?对于考核一种单位来讲，人在学习和成长这个阶段，有关职工的考核不仅仅是对职工自身的考核，更重要的是对部门负责人所承当的培养职工职责的考核。如果人都稳不住，没有优秀的人进来，这个部门就不也许有信誉。除了学习以外尚有成长问题。在内部过程
10、和业务程序上奠定可持续发展非常重要的基本就是创新。创新作为成长方面的一种考核指标，这种创新之因此重要是由于成果的积累在这里体现。 (四)业绩考核。业绩评价的目的是通过指标考核，将考核指标和报酬联系起来。我们相信凭业绩领取报酬是所有业绩管理最后落到实处的核心。能不能拟定一种指标是完毕了还是没有完毕，或客观的来评价指标完毕的限度，这是考核和分析过程当中非常重要的问题。解决这个问题的主线途径在于考核指标的尽量量化。然后根据考核和分析的成果来拟定奖励。业绩考核需要回答四个问题： 1、应当在哪些方面做奉献? 2、在这些方面应当做多大的奉献? 3、与否已经做出了奉献? 4、做出奉献后来有什么样的成果或者有
11、什么样的报酬、奖励? 这些问题每一种都很难，最难的是背面两个问题。如果某个部门在没有完毕指标的状况下，随便用两个理由就敷衍过去了，于是所有的部门都仿效。部门、事业部要编出几条理由来很容易，由于公司一级是很难理解真正因素的;这样一来，虽然前面的工作做得再合理，设想再完美，也会使得整个考核都会化成泡影。第二个难题就是在报酬大小的拟定上，既要按业绩付酬，报酬自身在同行业也要具有竞争性。 四、建立责任会计系统的难点 责任会计上的局限性在很大限度上是由于要把这条线串下来有很大难度。如果公司战略和业绩原则已经拟定，就需要就此设定各业务单元的战略定位和奉献业绩，并与业务单元和个人的报酬相联系。按业绩付酬的核
12、心思想就是按劳分派。什么是劳劳就是公司每个人发明的业绩。公司的业绩由多种体现形式，其中集中体现形式之一就是利润、收入。然而，由于财务业绩是过去的成果，并且具有明显的短期特性，因此，公司需要的业绩尚有多种体现形式，如市场占有率、客户满意度、员工满意度、创新能力等等。 按业绩付酬无疑是为了使员工的努力方向与公司的目的协调一致，因此，任何报酬制度的改善，都是为了达到下图象中的实线效果；报酬制度不合理的体现为虚线所示： 一种好的报酬方案应当是:员工报酬是公司业绩的函数，不怕报酬高，就怕没业绩。如何可以做到公司业绩越好，员工报酬越好呢?条件之一是:员工报酬是员工业绩的函数，员工业绩必须与公司业绩一致。 Y=f(X) X=f(x) 设定如下参数，就可拟定业绩与报酬的多种模式，从而拟定多种报酬方案，以期达到业绩管理的效果。 A1为某类业绩的报酬系数 w1-某类业绩权重 x;-为某类业绩 gi-为某一绝对报酬因素 b-为常数报酬 模式一，风险中性模式。合用于环境较为稳定的事业部、不肯承当较大风险的管理者以及一线生产工人(计件工资制)。 模式二，无风险模式。合用于不肯承当风险的管理者和较低层的管理者。 模式三，风险模式。合用于环境季度不稳定和乐意承当很大风险的管理者。
