海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购 成本，同时精简供应商队伍据统计，海尔的全球供应商数量由原先的 2336 家降至840 家，其中国际化供应商的比例达到了 71%，目前世界前 500 强中有 44 家是海尔的供应商对于供应商关系的管理，海尔采用的是 SBD（ Suburban Business District） 模 式：共同发展供应业务海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多 零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸 这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度许多供 应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔 的仓库，大大节约运输成本海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务这与 传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型 为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略1999 年海尔的采购成本为 5亿元，由于业务的发展，到2000 年，其采购成 本为7 亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002 年海尔的采购成本控制在 4 亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力降低成本、与供应 商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探 索先进、合理的采购管理模式与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中， 使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益 调整的问题然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流 需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去 解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续 16年保持 80％的增长速度之后，资金周转达到 一年 15 次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代 企业核心竞争力的瓶颈那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案 就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全 方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体 系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化„„海尔物流成立于 1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资 源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务， 成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外 部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持 客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流凭借先进的管理理念及物流技 术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科 技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业 50 强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣1、内向物流：海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采 购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的 战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作目前，JIT采购面向包括50 余个世界500 强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购 模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务海尔物流JIT配送管理体系:提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立两个现代智 能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控 制，实现JIT配送模式。
从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机 械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充 系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目 JIT : 原料配送 成品配送先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标形成了一套完善的看单配送体系先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大 的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程2、外向物流：Hit中赴 Ihuf-Klxr iqi OtrrUramMN■I fl>f<7 5al«G™IWKMCTr巴5**1县订*fl$*旳 kmtiIWictepM h^- 「 - nGC449(Xi財薔申右Fimbl CvnftrfttaHS R..flStrm\g爭户 FAflT custofflef04k Dn--海尔Haier Logistics海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理，包括：资源管理：资理和调配，飞源统一响应速度；运输管理：配 信息共z本；订单管理：订单信息同步共享，提高订单 监控，在途库存监控；仓库管理：库存另外，海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等 管理.红色是每一个扫描点。
E中鱗irtff戯删LFuibh 舉m 血 Ijogiudil-Firn 卿血 曲仙畑| 灿田加禅脊13、物流服务：海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体 系各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配 送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善 的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系生产物流同时配合海尔集团家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度 覆盖的综合物流服务网络通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送） 构建的客户业务模式flXftlWH全砂於RDC申心雲「玄繭童JtJt 枉弭mptm 通柱宝n的网堵.^MRDCe*^,强 flCCcnm and t 划or b^*oi b«m Any RDC cefitar cs(i accna tmrf ccwoirheEsuMryty rw^an Wnflr& t»m Is Haiti R3Cfflflter, Ifwrals^sBMpi*户产品Curto™^ pfWeft««*4HAr fftjMWd apphanaR«i如亦•tBWC濡南RDC 分株彷間需ROC销售物流4、VMI 业务简介：VMI： Vendor ManagedInventory,即“供应商管理库存”是目前国际上领先的供应链运作模式。
其以用户和 供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商或第三方管 理库存，并使库存管理得到持续改进的合作性策略这种库存管理策略体现了 供应链的集成化管理思想，在大型制造企业中的作用尤其重要VMI-HUB :是 海尔物流为了集中管理供应商的库存而建立的原材料中转集散中心，供应商大 批量、少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减 少供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓库面积又提高其生产 灵活性芈「華*M璋・iJt母料J*3W柯氏"坟it左并串舟、糸曲祈站嵌f-字户甘鼻再 .时畔时•询"月耶/刃丧 ln（«「iMT 補第申冷.库F钏令M M下£* 应动平合 "▲：，3pUh*itLC«ni-'审呆塔F掛蔓肅匹翳K玻+VMI HUB 功能与价值 给海尔供应商带来的好处1、提高运作效率供应商送货到VMI-HUB,剩下的全部由海尔物流来做，减少 了送货环节、实现送货零等待，更重要的是避免了 T-1 不到位索赔2、减少运作环节物流 VMI 是独家可代理供应商向外检报验的机构，把最头 疼的报验环节外包，省却供应商无限烦恼3、 降低运作成本当供应商在 VMI 的库存低于安全库存时，系统自动报警通 知供应商补货，按批次不必按定单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本。
4、 提高管理水平通过 VMI 的信息系统，供应商不但可以随时查询自己的库 存和出入库情况，同时实现了 JIT 一直要求的T-2备货共享信息，成为真正合 格的供应商一流三网”的同步模式“一流”是以订单信息流为中心三网”分别是全球供应链资源网络、 全球配送资源网络和计算机信息网络三网同步流动，为订单信息流的增值提 供支持海尔物流“一流三网”的同步模式的优势：为定单而采购，消灭库存；全 球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力；JIT速度实现 同步流程；计算机连接新经济 海尔供应链管理海尔以SST市场链为纽带的业务流程再造实质上是根据供应链的核心管理 思想为基础的业务流程（BPR）是企业以输入各种原料和顾客需求为起点， 到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动， 主要包 括采购管理、生产管理、物流管理几个方面抚征已自定穴花tsu菱甥去待运幷(JT)F嵐玄待課｝脚应松囁绘號 乂 衲aS 配址流程再造市场链SST模式海尔集团销售策略的调整和完善1.创新营销观念在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态， 生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加 人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。
信息 的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商 服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动但 是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐 步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位首先，市场供求发展为有效 供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道 的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的 “守门人”其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特 许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高控制价格 的权力机制已经转移到了零售商于中再次，随着全球经济一体化的趋势加强， 地区之间销售渠道的差别正口趋减少零售商业的国际化发展，进一步带动了 生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。