《2012注册会计师公司战略与风险管理主观题要点整理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2012注册会计师公司战略与风险管理主观题要点整理（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 、战略的关键要素：1有愿景:对企业前景和发展方向有一个高度概括,显著推动企业超越目前环境。2有可持续性：能长期持续的执行。3.有效传递战略的流程:能将战略有效分解落实。4。企业有竞争优势。 5能利用企业与环境之间的联系2、理性方法步骤。企业评估；2.确定使命和目标；差距分析;战略选择；5.执行战略、宏观环境分析(PES分析）一、政治和法律环境因素（一）1、政治因素:（1)企业所在国家政局稳定状况。 （2)政府行为对企业的影响。(3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等）,以及这些政策的连续性和稳定性。 (4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。体现在立法（比如
2、议员)影响和舆论、法律等影响。 2、政治风险:(）所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。 （2）经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目,而本地投资者要求有受担保的最低持股权。（）转移风险。企业转移资金或返回利润的能力可能会受到限制。 、降低政治风险的措施: （1）在向某国投资前先进行详细的风险评估。 (2)与其它企业一起执行项目以分散风险。 (）避免完全信赖某个国家。 （)向本国政府寻求政治支持. (）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。（二）法律因素： (1)保护企业,反对不正当竞争 (2)保护消费者 （3）保护员工(）保护公众权益,免受不合理企业行为的损害法律环境因素主要
3、分析四个因素：(）法律规范（2）国家司法执法机关（）企业的法律意识 （4)国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境二、经济环境因素 经济增长速度、产业政策、税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助三、技术环境因素 1技术进步使企业更有效地分析市场客户。 2。新技术的出现增加社会对本行业产品和服务的需求。 3技术进步可创造竞争优势。 .新技术的发展使企业更多关注环境保护、企业社会责任和可持续成长，也使生产更多依赖科技进步。5。技术进步可导致现有产品被淘汰,或缩短产品的生命周期。4、波特五力分析模型分析行业竞争格局五力分别是:（)行业新进入者威胁；（2)同业竞争
4、者的竞争强度；(3)购买商议价能力;（4）供应商议价能力；（）替代品威胁。1新进入者的威胁大小取决于进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素政府政策：限制执照发放和限制外资进入某行业2资本金投入3 对销售渠道的使用权:现有企业控制了现有销售渠道规模经济：新进入者大规模进入（投资大因而风险大）或小规模进入（产品成本高，处于竞争劣势）5现有产品的成本优势（与规模经济无关）:现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应6客户忠诚度7转换成本2.供应商的议价能力:在下列情况下，供应商的议价
5、能力较强下列情况，供应商的议价能力较强市场中没有替代品,因而没有其它供货商该产品或服务是独一无二的,且转换成本非常高3供应商的产品对于客户的生产业务很重要4供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场5供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售6企业的采购量占供应商产量的比例很低3。购买商的议价能力：在下列情况下，购买商的议价能力较强购买商的议价能力较强1购买商所购买的产品或服务容易被替代2转换其它供应商购买的成本较低3购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务购买商的采购人员具有高超的谈判技巧6购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例7购
6、买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高4同业竞争者的竞争强度取决于下列因素同业竞争者的竞争强度影响因素1行业增长率。2行业的固定成本。行业的固定成本高,则现有企业为了降低单位固定成本而增加产量,造成竞争激烈.3购买者的转换成本。4退出壁垒。5竞争者的数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高；竞争者数量不多，但彼此规模实力相差不大，竞争也会很激烈。6不确定性。7战略重要性国际化行为（一）多国化战略特征：满足各地个性化需求;高度分权（二）全球化战略特征：产品标准化，成本优势;高度集权国际化经营的动因。寻求资源2寻求市场.寻求效率（劳动分工、经济结构和收入水平类似国家）4.寻求战略性资产评价核心竞
7、争力的基准分析：(）竞争性基准:以竞争对手为基准。(）过程或活动基准：以不存在直接竞争关系的一流企业为基准。（）内部基准：企业内部之间。（4)顾客基准：以顾客预期为基准。常见的价值链驱动因素:(1)市场差异化(2)质量保证（3)链条组织:保证链条企业关系紧密，降低交易成本。在考察企业与竞争对手之间差距时,使用的变量包括财务表现、市场地位、技术性能和服务质量。(一)成长型战略：是企业以发展壮大为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。 1。一体化战略:是企业对有优势和增长潜力的业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大深度和广度，扩大经营规模，实现企业
8、成长。纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新客户，但增加企业内部管理成本。按业务拓展方向 简要说明适用条件纵向一体化战略前向一体化战略 获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制权。通过控制销售过程和渠道来控制、掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。（1)企业所在产业的增长潜力较大；(2）销售环节利润率较高;()销售商销售成本较高或可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（4）企业拥有前向一体化的资金、人力资源等后向一体化战略 获得供应商的所有权或加强对其控制权。 有利于企业控制关键原材料等
9、投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。(1)企业所在产业的增长潜力较大;(2)供应环节利润率较高；(3）供应商供应成本较高或可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件的需求;（4)企业拥有后向一体化的资金、人力资源等（5）供应商数量较少而需求方竞争者众多;（6)产品价格稳定对企业十分关键横向一体化战略 收购、兼并或联合竞争企业 目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势 (1)企业所在产业的增长潜力较大；（2）所在产业竞争激烈；（）所在产业规模经济显著；(4）符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定垄断地位;（5）企业拥有横向一体化的资金、人力资源等 。密
10、集型成长战略：是企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（安索夫矩阵） 战略类型战略描述适用条件(理解)市场渗透战略(现有产品和市场）目标:设法增加产品的使用频率。运用此策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。扩大市场份额。适于整体正在成长的市场。开发小众市场。适于实力弱小的企业。保持市场份额.适于衰退的市场。（1）整个市场正在增长(对应)（）企业决心将利益局限在现有产品或市场领域(3）其他企业由于各种原因离开了市场(）企业有强大的市场地位,并能利用经验和能力获得独特竞争优势(5）风险较低、高级管理者参与度较高，需要的投资相对较低产品开发战略（新产品和现
11、有市场)适于有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业（1）企业所在产业正处于高速增长阶段；()企业所在产业属适宜创新、高速发展的高新技术产业;(3）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品.（4）企业有较强的研究和开发能力;（5）企业产品有较高的市场信誉度和顾客满意度；市场开发战略（现有产品和新市场）其他地理区域+消费者细分市场（）企业的主业属于正在迅速全球化的产业（2）存在未开发或未饱和的市场;（3)企业存在过剩的生产能力;(）企业在现有经营领域十分成功;(5)企业有扩大经营的资金和人力资源；(6)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道. 3多元化战略：指企业进入与现有产品
12、和市场不同的领域。（新产品和新市场） 在现有产品或市场中持续经营不能达到目标；拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；获得新的利润增长点。战略类型战略描述适用条件相关多元化战略企业以现有业务为基础进入相关产业有利于获得融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和（范围经济)相关性可以从产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等方面体现：风险比非相关多元化稍低一些1、企业当前产业缺乏吸引力、在产业内有较强竞争优势非相关多元化战略企业进入与现有业务不相关的产业目标：在财务上平衡现金流或获得新的利润增长点1、企业当前产业缺乏吸引力2、企业不具备较强能力和技能转向相关产品或
13、服务（掌握）企业集团多元化原因和多元化优点:（1)分散风险；(2)业务撤离;（3）寻找新的增长点；（4)获得高利润机会（5）运用盈余资金;(）运用未被充分利用的资源；（7）运用市场形象和声誉进入另一个市场；（)能更容易地从资本市场获得融资；(9）获得资金或其他财务利益。 缺点:1、如果企业进入低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释;2、企业集团式收购不会给股东带来额外的利益；3、企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的；4、某项业务的失败会将其他业务拖下水；5、对股东来说这不是一个好办法（可以多样化股票组合分散投资风险)。 (二)稳定型战略（防御型战略、维持型战略）:是企业在战略方向上没有重大
14、改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨的战略.稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险,减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，防止企业过快发展。具体的战略简要说明适用对象暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有重大变化、有合理盈利和稳定市场地位的企业维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利外部环境时 稳定型战略适宜在短期内运用，长期实施有较大风险。风险包括：1、稳定型战略要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定;2、稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。 （三）收缩型战略（撤退型战略）：是企业因经营状况恶化而采取的缩小产销规模或取消某些业务的战略。目标是改善企业的现金流量，一般采用严格控制各项费用渡过危机.具体的战略简要说明适用情况扭转战略缩小产销规模、削减成本费用、重组等销售和盈利呈现下降趋势剥离战略企业出售或停止经营其下属经营单位（）企业采取扭转战略而未见成效；（2)某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力;（3）某下属经营单位经营失败，从而
