《IT项目管理表格》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT项目管理表格（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目 录导言IT工程的生命期第一章IT工程的启动阶段1.1 可行性研究报告框架1.2 工程章程1.3 工程整体风险水平定性分析表1.4 多工程风险情况一览表1.5 质量保证说明书1.6 采购程序及准购权限表1.7 会议议程安排表1.8 会议预算表1.9 会议申请审批表1.10会议通知表1.11会议签到表1.12会议资料明细表1.13会议记录表1.14会议内容管理表1.15会议代表通讯录1.16会议纪要表1.17会议决议表1.18会议决议落实通知单1.19会议决议跟踪表1.20实际会议费用清单第二章IT工程的方案阶段2.1 IT工程综合方案模板1工程整体介绍2.2 IT工程综合方案模板2工程管理过
2、程2.3 IT工程综合方案模板3工程组织介绍2.4 IT工程综合方案模板4工作包、进度和预算2.5 IT工程综合方案模板5技术过程介绍2.6 工程范围说明书2.7 软件需求调查表2.8 需求分析说明书2.9 系统设计任务书2.10 工期类比估算表2.11 工程活动方案表2.12 工程进度方案表2.13 里程碑方案及其跟踪表2.14 所需资源清单及费用估算2.15 本钱类比估算表2.16 按模块估计的本钱估算表2.17 基于费用科目的本钱估算表2.18 工程年度用款方案表2.19 IT工程质量指标框架模板2.20 IT工程质量保证方案模板2.21 关键质量活动一览表2.22 工程人员需求申请表2
3、.23 面试记录表2.24 工程成员审核表2.25 工程组工作说明书2.26 工程成员岗位工作说明书2.27 岗位说明书一览表2.28 IT工程团队知识地图2.29 工程成员责任分配矩阵2.30 工程成员培训需求调查表2.31 工程培训方案表2.32 工程文档分类表2.33 工程干系人的沟通需求分析表2.34 工程信息接收责任明细表2.35 工程成员联络表2.36 单个风险损失值评估表2.37 工程所有识别风险一览表2.38 单个风险应对方案表2.39 风险应对方案一览表2.40 硬件产品请购单2.41 软件产品请购单2.42 工程采购方案明细表2.43 采购招标书模板2.44 采购投标书模板
4、2.45 供给商财务状况调查表2.46 供给商评估表2.47 采购中标通知书2.48 采购落标通知书第三章IT工程的执行控制阶段3.1 工程管理跟踪报告模板3.2 工程变更控制表3.3 工程变更动力、阻力分析表3.4 工程范围变更一览表3.5 工程变更状态跟踪一览表3.6 范围/进度/本钱/质量/采购变更一览表3.7 工作周报3.8 工程工作包进展报告表3.9 工程月度进展报告表3.10 工程月进度控制一览表3.11 工程进度偏差控制表3.12 某月/季工程进度汇报表3.13 工程工作包进展抽查表3.14 系统模块安装实施控制表3.15 多工程进展状况一览表3.16 工程费用申请表3.17 工
5、程支出明细单3.18 基于最低预算的本钱控制表3.19 本钱偏差控制表3.20 单工程挣值分析表3.21 多工程挣值分析比拟表3.22 信息系统缺陷的质量目标表3.23 工程单元测试方案3.24 系统测试用例表3.25 系统测试问题报告单3.26 系统缺陷状态跟踪表3.27 软件Bug详细记录表3.28 工程重大缺陷一览表3.29 工程成员工作周报3.30 临时成员参加工程组申请表3.31 工程成员绩效考核表3.32 360度考核表3.33 培训申请审批表3.34 前十个风险监控一览表3.35 一/二次风险监控一览表3.36 基于挣值分析的风险监控表3.37 采购设备订单状态报告3.38 采购
6、设备费用状态报告3.39 设备验收单3.40 设备检验状态一览表3.41 取消订单损失报告3.42 退货清单3.43 公司采购合同执行情况一览表3.44 采购合同验收报告3.45 采购设备分配表第四章IT工程的收尾阶段4.1 用户部门新需求申报单4.2 IT工程产品质量评审表4.3 软件验收单4.4 设备验收单4.5 IT工程内部验收报告模板4.6 最终工程文件列表4.7 IT工程验收单4.8 工程成员述职报告模板4.9 工程成员经验教训报告模板4.10 工程结束人员安排表4.11 设备回收交付表4.12 工程团队内部经验总结模板4.13 最终工程内部总结报告模板4.14 最终工程用户移交报告
7、模板附录工程管理主要网站参考文献前言一个值得深思的事实是，到2002年底为止，已经信息化的企业在IT上的投资超过了未信息化的企业在IT上的投资！这意味着什么？这意味着IT工程的投资已经由厂商驱动向用户驱动转变，以往什么利润高IT厂商就说什么好，用户就低着头掏腰包的时代过去了！现在大多数的用户都经历过信息化，没成功过，也失败过，经验教训都有了许多。用户更加重视企业信息战略的规划、IT投资的实实在在的效益，更加重视对已有投资的保护与对未来开展的适应。用户聪明多了，也精明多了！正是因为上述事实，IBM推出了ON DEMAND随需应变，HP推出了Adaptive Enterprise动成长企业，联想推
8、出了关联应用。作为旁观者，笔者认为这些理念都是要“一切为了用户，一切为了用户的将来。另一方面，能够为用户提供IT能力的厂商如雨后春笋般成长，这些企业为了生存，竞争手段把戏百出，竞争也日趋白热化。为了标准市场，信息产业部推出了软件企业的认证、系统集成企业的认证、系统集成工程经理的认证，使IT应用市场健康有序的开展。即使这样，整个IT行业的平均利润率在下降确是不争的事实。IT行业暴利的时代已经过去，作为一个行业，它正在走向成熟，它将像电力、石油等行业一样，非常、非常重要，但是开展平稳。 那么，作为IT企业，要想在竞争的市场上持续开展，就必须提高自己的核心竞争力。IT企业的竞争力表达在两方面：一是I
9、T解决方案的技术水平，一是IT工程的实施能力。相对于前者，后者在短期提高利润率方面更能显示出威力。因为工程管理水平的提高，意味着工程能得到更好地控制，本钱能得到更多的节约，人力资源能得到更加合理的安排，客户的需求能得到更好地满足。节约1元钱就是1元钱的利润，而销售额增加1元能增加2毛钱利润就不错了。显然，IT厂商应该下大力气提高企业内部的管理水平，特别是工程管理水平。现在学者们从多个角度研究了信息化的规律和得失，大家总结出IT工程失败的主要原因是非技术方面的原因，比方领导不重视、工程管理不当、员工不配合等等，外表原因是各种角色“认识不到位。其实，“认识不到位的深层次原因之一是缺乏信息化和IT工
10、程管理方面的知识，因而，要解决认识不到位的先决条件是“知识要到位。 “知识要到位意味着需要给企业信息化中相关的主体或角色转移相应的知识。如果参与信息化的企业能有效的实现知识转移，将较大幅度地提高IT工程的成功率。考虑到“十五期间的万亿级IT投入，即使成功率由目前业界认同的的“三七开 上世纪90年代初国内信息界曾经有两个著名的80/20估计：80%的信息化工程都失败了，只有20%的信息化工程是成功的；在失败的工程中，80%是由于非技术原因导致的，只有20%是由于技术原因导致的今天，业界普遍认同的成功率估计为30%，即成功与失败变为“三七开， 两个80/20估计也变为两个70/30估计。尽管成功率
11、估计上升了10%，但失败率还是很高的。提高到“五五开，也将会带来巨大的经济效益。因而重视知识转移对于我国即将展开的信息化高潮具有鲜明的实践性。 在企业信息化知识的转移过程中，过程知识和结果知识同样重要，甚至更重要。大多数提供IT支持的企业往往注重提供IT解决方案的知识，但却无视了与客户的交流，无视了工程对客户思维模式和运作制度的改变。 转移双方一直很重视结果知识的转移。对于一个比拟成熟的IT供给商来讲，它都会有一套标准的、通用的信息化解决方案，比方什么情况下采用C/S模式客户机/效劳器模式，什么情况下采用B/S模式浏览器/效劳器模式；网络拓扑结构到底采用星型还是环形，等等。IT供给商一般都会向
12、用户主动转移自己的这些方案知识。从用户的角度来讲，自己的业务知识必须转移给开发方，与通用解决方案结合，形成适合用户的专用解决方案。 另一方面，转移双方必须要重视过程知识的转移。对于一个比拟成熟的IT供给商来讲，它应该有一套标准的、通用的IT工程实施方法论，在这套方法论里，标准了工程管理的各种制度和表格，比方说范围变更的制度和表格、风险管理的制度和表格、文档管理的制度和表格、进度管理的制度和表格、质量管理的制度和表格等。这套方法论是IT工程实施的过程性知识，与解决方案一样，工程实施方法论也必须转移给用户。从用户的角度来讲，用户的现有工作流程、现有制度等过程知识也必须转移给开发方。为什么呢？因为正
13、是这些用户现有的制度和流程在工程的实施过程中成为实施的动力或阻力。比方在界定企业的根本数据类时，如果企业的制度是鼓励职能化分工的，那么，各部门之间对于公共数据类的协调解决意愿就很弱，都会以自己为中心，让别的部门的标准向自己靠。因而，用户方的制度、流程等过程知识必须转移给开发方，与通用的工程实施方法论相结合，形成适合用户该工程的专用实施方法论。 结果知识的转移很重要，过程知识的转移更重要。对于IT工程来讲，甚至过程知识的转移比结果知识的转移更重要。因为IT工程实施的过程很大程度上决定了实施的结果。当然，结果知识和过程知识的转移并不是目的，转移的目的是为了知识创新。IT厂商与用户在互相转移知识的过
14、程中协同创新，得到适合用户的专用解决方案和专用实施步骤。 然而，很不幸的是，我们很多IT企业还没有标准的IT工程实施方法论。既然没有，就谈不上对IT工程进行有效的管理，更谈不上向用户转移了。 大家经常奇怪这样一个现象：国外的公司大多数不依赖于个人，骨干人员的流动很少对公司造成巨大的震动和影响；国内的公司却非常依赖于个人的能力和经验，很多事情换一个人做就不行，骨干人员流动可能对公司造成致命的影响。仔细分析一下，很重要的原因就是员工的经验没有标准化，没有模版化、案例化，没有形成企业的记忆。简而言之，没有做好企业的知识管理。 笔者经常出去做培训，有时会问会议的主办方，有激光笔吗？有移动麦克吗？或者有别在衣服上的胸麦吗？答复是不知道要这些东西。有经验的主办人员就知道准备，没有经验的同志就不知道准备了。如果我们让有经验的同志列出培训所需设施一览表，那么，即使这个同志离职了，培训设施的准备工作照样可以搞好。这就是表单的重要性。这也是国外公司不依赖于个人的原因。国外公司依赖的是标准的制度、标准的表格组成的一套方法论。 为了帮助提升国内IT厂商的工程管理水平，进而提高国内IT工程的成功率，我们设计了这套IT工程管理表格模板。整书按IT工程的生命期分为四个阶段：启动阶段、方案阶段、执行控制阶段和收尾阶段。我们将该书内容进行了标
