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1、人力资源管理咨询：定岗定编如何走向企业实际2011-11-07 12:00 | 来源：HR经理人 | 责任编辑：发布员 定岗定编设计流程与因素分析 正略钧策管理咨询 合伙人 吕嵘目 录引子发生在红楼梦宁国府里的定岗定编 1一、 定岗定编总体分析模型与流程框架 2二、 总体编制设置与人工效率分析 17三、 动态定编管理与预测 19引子发生在红楼梦宁国府里的定岗定编脂砚斋批注红楼梦，红楼梦里有很多伏笔在内“草蛇灰线、绵延千里”，可揣可测。从不同角度看，有很多不同的视点。如同选择一个取景框，本文从定岗定编的视角来看，对原文内容加以编辑，来展示红楼梦中岗位管理的一些视点，仍然有所启迪在红楼梦第十三回里
2、讲到宁国府的秦可卿没了，王熙凤来协理宁国府。王熙凤说，“我须得先理出一个头绪来”，于是先对宁国府的人员管理现状进行了一个梳理诊断，“头一件是人口混杂，遗失东西；第二件, 事无专执，临期推委；第三件，需用过费，滥支冒领；第四件，,任无大小，苦乐不均；第五件，家人豪纵，有脸者不服钤束，无脸者不能上进。此五件，实是宁国府中风俗”针对宁国府里存在的这些宿疾，凤姐儿开始处治。凤姐儿的处治措施就是“三管四定、责任到人”。四定，即是：定岗、定编、定责、定规；三管，即：管事、管帐、管物。首先，最根本的、最基础的、也是最重要的就是需要对宁国府进行定岗定编定责，以避免“人口混杂、遗失东西；事无专管，临期推诿；任无
3、大小，苦乐不均”等管理弊病。凤姐儿命彩明“钉造簿册”，而后开始“三定”工作。“这二十个分作两班，一班十个，每日在里头单管人客来往倒茶，别的事不用他们管；这二十个也分作两班，每日单管本家亲戚茶饭，别的事也不用他们管”，在三定时，还考虑设定不同的班次，将白班夜班分开设置，“这三十个每日轮流各处上夜,照管门户,监察火烛,打扫地方”，以及设定监督巡查岗，“来升家的每日揽总查看，或有偷懒的，赌钱吃酒的，打架拌嘴的，立刻来回我”，体现出岗位分工的不同特点，使得事事有人问。其中，凤姐儿进行岗位分工的最主要的特点就是“三管”，即在任务分配的时候，按照管事、管物、管帐相分离的“内控”原则，进行岗位设定与任务分派
4、。而对管物的，又进一步按固定资产、流动资产以及低值易耗品等不同的物品属性进行分配。有负责管理固定资产的，“这四个人单在内茶房收管杯碟茶器，若少一件，便叫他四个描赔。 这四个人单管酒饭器皿，少一件，也是他四个描赔。”“这下剩的按着房屋分开，某人守某处，某处所有桌椅古董起，至于痰盒掸帚，一草一苗，或丢或坏，就和守这处的人算帐描赔。”也有负责管理流动资产的，“这八个单管监收祭礼”；还有负责管理低值易耗品的，“这八个单管各处灯油，蜡烛，纸札，我总支了来，交与你八个，然后按我的定数再往各处去分派。”另外，在资产管理方面，也是实行现在很多企业里建立固定资产卡片的方式，进行帐、卡、物管理，“一面交发,一面提
5、笔登记,某人管某处,某人领某物，开得十分清楚”，使得物物有人管。对于宁国府的这些事务，有人负责执行、有人负责监管，也有人负责组织与计划，这个人就是凤姐儿。“不论大小事，我是皆有一定的时辰”，“天天于卯正二刻就过来点卯理事”，“并不偷安推托，恐落人褒贬，因此日夜不暇。”通过定岗定编定责，最终使得宁国府物物有人管、事事有人问众人“也都有了投奔，不似先时只拣便宜的做，剩下的苦差没个招揽。各房中也不能趁乱失迷东西。便是人来客往，也都安静了，不比先前一个正摆茶，又去端饭，正陪举哀，又顾接客。如这些无头绪，荒乱，推托，偷闲，窃取等弊端，一概都没了。”而“定岗定编定责”这三定之后，还有一定，就是“定规”，对
6、此宁国府的贾珍曾经特意叮嘱凤姐儿，“不要存心怕人抱怨”。凤姐儿即是通过这四定来完善宁国府的岗位管理。为使“威重令行”，凤姐儿儿言道，“如今都有定规”，“再不要说你们这府里原是这样的话，如今可要依着我行，错我半点儿，管不得谁是有脸的，谁是没脸的，一例现清白处理。”“你有徇情，经我查出，三四辈子的老脸就顾不成了”。在定规则惩戒的同时，也晓以激励“咱们大家辛苦这几日罢，事完了，你们家大爷自然赏你们。”以使奖罚分明。一日，凤姐儿“按名查点”，“各项人数都已到齐,只有迎送亲客上的一人未到”。后来那人道:“小的天天都来的早，只有今儿，醒了觉得早些，因又睡迷了，来迟了一步，求奶奶饶过这次。”凤姐儿便说道:“
7、明儿他也睡迷了，后儿我也睡迷了，将来都没了人了。本来要饶你，只是我头一次宽了，下次人就难管，不如现开发的好。”登时放下脸来，喝命:“带出去，打二十板子！”一面又掷下宁国府对牌:“出去说与来升，革他一月银米！”凤姐儿道:“明日再有误的，打四十，后日的六十，有要挨打的，只管误！”那抱愧被打之人含羞去了，这才知道凤姐儿利害。众人不敢偷闲，自此兢兢业业，执事保全。筹划得十分的整肃，于是合族上下无不称叹者。一、 定岗定编总体分析模型与流程框架定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。定岗定编之前其实还需要定责，定
8、岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。不管是对于咨询顾问还是企业人力资源工作者，定岗定编都是一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解，对于咨询顾问来讲，不能有“万金油”方案来应付这个问题，方案需要体现个性化的企业特点；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。本文通过定岗定编的分析模型与流程，系统阐述了影响定岗定编工作成效的一些关键环节，在这些环节里，每个环节都可能会成为确定岗位与编制的一个关键因素。为什么说定岗定编？定编工作离
9、不开定岗。定岗定编工作有四个特点：第一个特点，需要客观、科学的分析实际在企业里遇到的现象经常是拍脑袋决策，人力资源部门对于其他部门的岗位申请与编制申请缺乏客观的分析、判定依据，双方经常需要博弈；或人力资源部门对编制总额与人工成本进行预算控制，这个博弈的过程就下放到部门（或分子公司）内部，虽然更接近对实际工作情况的了解，但部门（或分子公司）也仍然缺乏分析方法与客观依据。第二个特点，需要一个从分析到判定的过程不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的分析过程，判定结果与实际需要容易存在偏差，或使得编制
10、设置变得僵化。有的人才受编制限制不能引进，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率与效益的激发作用；如有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适造成人数增加，编制不合理。第三个特点，定编不仅仅要考虑人工成本，还要考虑人工效率与效益（人员业绩）第四个特点，需要考虑企业个性化的管理基础与管理文化在定岗定编的分析流程中可以看出，定岗或定编的各个环节都没有一定之规，都会受到不同公司的管理理念、模式与人员等影响。如工作饱满度的标准，每个企业的要求都不完全相同。定岗定编模型与流程框架的意义：在定岗定编之前需要经过一个分析过程，本文首先总结了主要分析考量的模式，建立一个用于定岗定编分析的基础模型，它
11、主要表达定岗定编主体分析的层面；并基于此模型展开具体的分析步骤，形成分析的流程框架。之所以称之为“框架”，是因为分析流程的组成步骤可以调整，重点可以变化。对于流程中的各个环节的分析，事实上需要投入一定的精力与时间，视企业规模不同、岗位与人员数量不同而不同。定岗定编前，首先，可以基于下面的流程框架，建立本企业定岗定编的流程框架，并根据流程框架中的各个环节的重要程度不同，确定定岗定编的工作投入的重点，收集、调研相应的信息。定岗分析模型与流程框架1、 定岗分析模型定岗的过程主要需要以下三个步骤的考量：图1：定岗分析模型一般情况下，定岗分析模型中的第一个层面（岗位使命与职责分工分析）在岗位的初步确定过
12、程中是比较重要的环节，但是第二个层面（岗位工作结构与工作量分析）是岗位设置的必要分析环节，影响岗位设置的准确性，也是经常被忽视的环节。比如岗位的设置使命（目的）与职责都是合理清晰的，但是进一步分析工作结构与工作量发现不合理或不饱和，则可能不能单独设岗。第二个层面同时也是定编前的一个必要分析环节，因此是一个衔接定岗与定编的环节。第二个层面与第三个层面（岗位任职资格与任职者）往往对有些岗位的最后定夺起到决定性的作用。比如，岗位的前两个层面的设计都是合理的，但是在对部门员工的考察发现，可能并没有合适的人员能达到岗位任职资格要求，则影响岗位设置，或有些员工能力较强、具有另外的专长，则可能根据人员情况，
13、一人多岗，因此，人力资源部门在设计定岗方案时，比较偏向于组织的客观需求，部门管理人员在实际安排人员的时候，则偏向于实际的员工队伍情况。2、 定岗分析流程基于定岗分析模型的流程框架定岗分析的流程是基于定岗分析模型（图1）的分析流程，如下图所示：图2：定岗分析流程基于定岗分析流程（图2），逐步展开定岗过程的分析，进行部门内部的岗位设置分析。岗位设置的分析流程与方法，简要地说，是从定性判定：部门职能分解岗位设置依据与目的，岗位与部门职能的匹配；到定量判定：岗位结构、工作量、工作强度等合理性分析；到岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求；到考虑岗位与流程的匹配、与人员的匹配等过程。最终
14、，定岗以及定编是要落脚到定员上。有的企业会在定岗流程的最后一个环节（根据实际人员情况调整岗位设置与分工），进行全员竟聘工作，有些部门在经过全员竟聘之后，才可能最终确定编制，因为全员竟聘往往能增强企业整体岗位与人员的匹配度。另外，虽然岗位设置经过岗位职责、目标与任务等分析，但有的时候也需要考虑基于人员能力进行岗位设置，从而有发挥个人特长的余地。分析判定的流程与顺序，包含了共性的结构化判定因素，对于重点因素可以进一步单独进行展开分析，如工作量、工作结构等。结合定岗分析流程的环节2、3、4，可以设计用于部门岗位设置的分析判定参考表（见表1、表2），如下所示：表1：岗位设置判定表：表2：岗位设置判定标
15、准表：其中，对于工作量标准的不同界定，体现了企业文化与定编导向如有的企业提出“满负荷工作的管理要求”等，即体现了较高的工作量标准。在定岗定编过程中，不同企业里的不同员工在谈到各自工作的忙闲繁碌时，其实对工作量都存在不同的心理认知，客观标准的界定有助于明晰企业对工作效率的要求，也可以对不同企业的人工效率、效益进行对比分析（见后面的总体编制与人工效率分析）。在岗位设置的分析判定中，岗位设置原则可以参照一般性的通用原则（如下图3所示），以及企业自身设定的原则。图3：岗位设置原则在岗位设置的分析判定中，对岗位工作结构与工作量的分析可以参照以下步骤进行：（1）首先将岗位工作划分两大类：一类是日常性的部门职能工作，一类是阶段性的部门内部工作，或部门项目、公司项目；阶段性工作可以根据实际情况按照月度、季度、年度等不同周期来划分。（2）对日常性的工作按照以下内容展开分析主要是工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间，全年工作量，工作量饱满度等。（3）对阶段性工作的分析内容主要是：工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面。（4）确定指标和标准进行评价 岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与组织的关键职能相匹配； 岗位工作结构比：日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分； 岗位工作量饱满度
