精益生产管理培训大纲

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1、精益生产管理培训大纲公司需要什么样的员工？有效率地开展工作&取得成果。要想有效率地开展工作 首先要留意下面事项理解工作的目的流程定位 为什么要做该工作？ 做完之后，该工作将转移到哪一环节？ 该工作成果最终将用在何处？ 该工作与其他部门工作的关系、分工情况如何？理解工作流程不只是单纯地了解工作方法，还要知道“为什么要按该程序去做”（即： 背景）交货期意识有计划性、遵守期限考虑工作的重要性、紧急性（要求期限）、实施期间，制定日程1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽可能地利用空闲时 间处理，留出空间以应付突发工作。2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规定期限。3、在工作全部完成

2、之后，必须认真确认、以防失误。4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内其他组协商寻求支 援。成本意识 不使用多余的成本，只要是做工作，就肯定有成本发生。其中，金钱、财 物等有形成本的控制容易做到，人力、时间等无形成本的管理很难做到。而无形成本的管理水平不仅是衡量一个公司管理水平的重要标志之一，同 时也制约着公司的生存与发展。改善意识问题意识要靠日常培养 问题意识=改善意识，单纯重复同样的工作内容不仅公司不能发展，个人 也不能进步。在日常工作中，应该有意识地多问为什么，发现问题并找出其原因， 从而有针对性地进行改善。任何一项工作都存有改善的余地什么是问题？不明白的事情、处理不了的事情、不

3、能按计划推进的事情理想与现实的差距=需要改善的地方，使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。协调意识重视团队精神，在TTMC要进行TEAMWORK，通过对TEAM中的人员培养，使 其具有一致的努力方向，达到1+12的效果。顾客意识 客户第一，客户就是上帝！需与其他部门进行协调成为主要工作之一，应 时刻把“后道工序是客户”这条原则牢记在心，来开展工作。品质意识“准确”第一人才培养意识丰田的强项正在于此，0 J TOn the Job Training通过问题发现 现状把握 目标设定 要因分析 对策立案 实施 效果确认 再发生防治今后开展，实现PDCA流程。高效率的工作方法螺旋式的上升：PDCA

4、的流程循环接受指示 接受指示的时候一定要同时了解开展此项工作的周边状况。 （1）指示的接受方法 上司叫你时要立即回应。准备好笔记本和书写工具到上司处。 讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问应等对方讲完再提。 记录好重点。将内容总结成5W2H，并简单重复一下。 What （内容）做什么？ When （时间，期限）何时进行，何时完成？ Where （地点，担当部门） 在何处进行？ Why （目的）为什么进行？ Who （人物）谁负责？和谁一起合作？ How （方法，手段）用什么方法进行？ HowMuch （数量）多少费用？所需数量？把握状况 收集相关的信息，并进行整理。（保证信息的完整、准确）

5、 把握好过去所实施过的内容，确认所花费的时间 在此基础上，通过已有的报告书和交接工作，使存在的问题明朗化，从而 有针对性地制定计划并开展工作。工作的基本方法P （Plan） 明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目在把握工作目的、期限等5W2H信息的基础上，做业务计划。针对上司委派的工作（问题）考虑对策（根据情况可与上司或老员工商量）, 并反映到计划中。考虑好优先顺序（根据重要性，紧急程度），采取有效的手段及合理的作 业顺序。确认计划达到目的的可行性，并且与上司、老员工商量。D（Do）按照计划确实执行 经常有意识地回想工作目的，并且推进工作随时保持与相关部门的沟通。 根据需要，中途向上司报告进展

6、情况。 如果情况有变，应重新讨论计划。C （Check）是否达到目的？要进行评价与反省 没有达到预期计划时要注意调查原因 A（Action）考虑更好的应对策略，并使之贯彻执行。 报告给上司及相关人员。评价结果要反映到下次计划中，以期改善，防止同样错误再次发生。注意P （计划）合理的计划可以使D,C,A有效率地进行。但是，要想一想计划 只停留在自己的脑子里是否就可以了呢？计划不但是为了自己，也是为了相关人员能够确认行动而制定出的书面日 程，将进展情况表面化、可视化是十分重要的，因此，理解和学习“业务日程表 的制作及管理技巧是非常必要的。报、联、相 为了使业务顺利进行而展开的交流称为“报、联、相”

7、，取自“报告、连 络、相谈”三个词的字首。从定义上看，严格地讲“报告”、“联络”、“协商”这3个词有所差异，但 在这里我们暂且称之为“报、联、相”。按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、协商”是十分必要的。 （1）适时的报告联络协商 制定计划时（P）当对上司的指示内容不清楚时 自己制作的计划是否切实可行，需要与上司、老员工进行确认、协商 在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时，应向上司汇报，进行协商 实际操作时（D）实施时间（1 周以上）较长时，应对进程状况进行中间汇报 根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果切实地汇报给上司、老员工 工作结束时（C、A）工作结束时，应立即进行汇报 情况发

8、生变化时 因个人原因想对指示内容提出变更时 当有上司以外的其他人委托做某事时（特别是其他部门及公司以外人员） 当产生不良后果时以及出现问题时 由于自己的失误而可能引发问题时当你认为不可能按时完成工作时（2）报告.联络.协商的方法 向发出指示的人直接报告。 根据需要，采用文件或笔记的方式报告内容复杂时有必要存档时 需要向其他相关人员汇报时 根据需要，利用电子邮件报告 担心时间（时差）或费用时所汇报内容可作为数据进行利用时 正确、简洁、完整地汇报预告汇报题目。（如：“想就事情向您进行汇报”先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程（5W2H）不要将事实和意见混杂在一起。 在新员工阶段，汇报工作是接受

9、上司、老员工指导的好机会，要用心按照 上面（向发出指示的本人直接汇报）的办法做到“报告、联络、协商”（3）报告联络协商的要点 当你负责的某项工作已完成，准备向上司汇报后进行下一项工作或者想向 老员工请教问题时，有可能出现上司、老员工的日程已经排满，无法迅速进行报 告，联络，协商的情况。这样就会导致：后面所要实施的项目延缓 或挤压上司已有安排的时间 为防止发生类似情况，在事先对上司、老员工日程进行考虑的基础上，再 安排自己的日程。报告、联络、协商日程的制定时机 就业务推进情况和今后的进行方向同上司、前辈进行确认时，应在下述时 间点制定日程 当完成数个实施项目而告一段落时 计划时间跨度较长时，应每

10、周向上司汇报一次同时修改自己的日程 注意要点制作日程时， 必须设定好与上司、老员工进行报告、联络、协商的时间方针管理公司（经营环境/年度方针）f部门（部门年度方针）f各组（组内工作 目标/设定新课题）如何制订组内工作目标？向组员解释和介绍公司、部门目标f下属自我设定目标f与下属进行目标 商讨f确认、合成组内目标工作管理日程管理工作委派组内工作确认组内工作改善突发事件的处理程序把握问题内容讨论临时对应、制订对策、指示下属开展对应 及时向上司汇报突发事件的内容及对应情况 制订改善计划监督实施改善确认日程的制作方法在制作业务日程时，首先要了解以下内容 业务日程是由什么要素构成的制作业务日程时的信息收

11、集方法按照业务日程推进业务时，在什么时候进行报告.联络.协商（1）日程的构成要素（2）日程制作所需信息的收集方法 接受命令时的注意点 认真把握指示内容的 5W2H “做什么，何时完成”是业务日程必须体现的最起码的内容，如果不明确时请进行确认。 把握状况 仅凭上司的指示不可能完全把握住实施项目的每个细小环节。 把握过去工作中的实施项目把握下属能力及工作情况确认实施需要花费多长的时间 同时，明确过去进行相同业务时所发生的问题请注意：对待曾经出现的问题，要在认真分析其原因的基础上，明确解决对策， 并使之反映到日程中。发现组员的差距，实施项目有无增减实施期间有无延长或缩短是否需要增加或减少与上司、老员

12、工进行协商的机会注意要点切实把握相关信息： 大项目、实施项目 实施期限、实施期间考虑问题对策时，应确认有无应该明确反映到日程中的项目。如何通过汇报修订工作日程将组内工作日程向上司汇报、确认。 根据上司委派任务的重要度、紧急度，适当调整组内工作日程。 避免工作日程中出现任务过于集中或过于空闲的情况。根据工作任务、育成计划、组员的工作日程，选取合适的人选、调整组内 工作日程。调整后的工作日程及时与上司商量、确认要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？考虑问题时要重复 5 次“为什么”如何确认工作客户是否满意 是否按日程完成 工作方向的正确性 成本OJT学习情况日程未完成的对策调查延误的原因f对策

13、 努力程度不足f育成方向引导、督促 个人能力差距f OJT育成 工作量大、时间紧f组内协力 工作难度大f指导 资源不足f紧急对应、联络 他部门f联络、协商是否按日程完成工作方向不正确的对策 理解部门方针 现状把握 确认差异 调整工作目标确认时间确认方法工作改善人材培养部下把握（职责、能力、特性）领会上司的育成计划f根据上司的育成计划安排OJT工作任务、推进个人 培养计划工作指导O让大家保持轻松O告诉大家要做哪项作业O确认对该项作业的了解程度O使学员有想要学习的心情O说给对方听、做给对方看O强调关键O清楚、耐心地示范、教导O因材施教O安排适当的工作O确定不懂时，应该问谁O经常调查O启发对方发问O

14、逐步减少指导O让对方试做，纠正错误O让其边做边说明作业内容O让其边做边重复要点O确认是否明白了怎样批评下属说明所犯错误f探讨原因f征询补救建议f协商解决方法f指出改善点怎样激励下属留意员工表现拒绝遵从指令 不愿主动解决问题 员工努力目标不明确 小组成员间信赖不足 出现问题时，只埋怨别人 同事间不能相互支持追查原因采取行动安排适当措施或工作调整 沟通交流，消除心理障碍 指出工作上的问题及后果 适当的工作调整 调解纠纷，消除敌意 帮助组员建立人际关系 改善工作程序，促进合作团队意识的广义和狭义狭义为自己负责的组内，班内的团队意识，广义为前后工序及相关部门的团队意识。积极地培养广义的团队意识是必不可少的。怎样使1+122相互依赖/交流沟通/表率的作用/团队合作意识