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1、从 KPI 到 OKR ，高阶产品人如何推动业务高速增长编辑导读：互联网下半场，很多公司的业务增长都陷入了瓶颈。此时，一味地给业务人员增长KPI无济于事，应该制定合理的OKRB助业务增长。OKRft是一套 明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在被越来越多企业所使用。本文作者将围绕OKR!行分析，希望对你有帮助。作为产品经理人，相信很多人都遇到过以下的灵魂拷问：订单希望做到 5 倍增长，你有什么建议？目前App只有1万个新客，如果想做到5万新客还有什么办法？市场份额需要从目前的50%提高到70%，作为产品经理人有没有什么方法？甚至老板会从整个商业化角度问我们：如果希望在3 年内将整体收
2、入由 10 亿提升到 100 亿，应该怎么做？一、 KPI VS OKR这些都是比较常见的增长问题。 一旦涉及到这类问题， 可能一部分负责产品业务的同学会去做KPI 的拆解， 比如说给每个负责订单业务的同学增加一倍的 KPI，或者基于一些渠道拉更多的流量， 找到更多渠道方进行推广等等。 但是增长真的是基于 KPI 或者基于渠道、流量就可以完成的吗？互联网历史上有两个著名的增长飞轮，一个是亚马逊增长飞轮，一个是Uber增长飞轮。他们 base 的是一个典型的平台型、基于产品的互联网业务。以亚马逊增长飞轮为例， 亚马逊平台上有两个角色， 一个主体角色是卖家， 还有一个主体角色是顾客体验。 在亚马逊
3、的整个增长策略中， 实际上就是以怎么做到成本更低这件事为出发点的， 因为成本更低， 能够提供给消费者的价格也会变得更低， 当消费者价格下降的时候， 随之顾客体验就会上升， 同时带动整个亚马逊平台上面的流量也会持续上升。 当平台流量持续上升的时候， 就会有更多的卖家加入到亚马逊平台上来。亚马逊增长飞轮是持续性的、系统性的。体验优化了，就可以顺利运转起来，并且在这个过程中， 如果将成本、 价格进行更进一步地压缩， 那么整体飞轮也能以更高的效率进行转动。但是目前，我们更常见的是基于拉新渠道、业务渠道，或是在销售渠道组织或业务上进行KPI 拆解， 这样盲目地进行KPI 拆解实际上是非常危险的。KPI
4、曾经也风靡过很长时间。早期的阿里、腾讯以及其他比较大型的互联网公司，最开始都是用KPI的，但现在很多公司都逐渐完成了从KPI到OKR勺过渡。什么是OKR用比较文艺的说法就是从“遥望月亮”到“造火箭”整体拆解的过程。 简单来说， 就是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法， OKR的主要目标是明确公司和团队的 “目标” 以及明确每个目标达成的可衡量的 “关键结果”。其中，目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。如何制定合理的OKR？选if OK心有思维模式上面的转变。在做KPI的时候，更多只会考虑目标，但
5、是 做OKR勺时候，在聚焦核心目标的同时，其实也要进一步关注实现路径，比如说 怎么从用户体验出发，或者从商业模式出发，来进一步思考可以去实现的路径，以及 A-B 之间怎么达到的状态。选才 OKRE多是一个选择取向。它鼓励我们去做对的事，而不是只是做指标的奴 隶。OKR大程度上是一种组织方式，它代表组织资源和协同往一处使，这样团队效能才可以实现最大化，整体来说就是以数据驱动、协同作战的目标文化。那么，该如何制定业务的 OK观？这里要提到诊断三部曲方法论:北极星指标。基于北极星指标、业务模式、用户体验、用户旅程等等，拆分一个奇妙等式。基于数据技术做整体团队协同落地。首先来看第一步：北极星指标。北极
6、星指标是企业业务目标和企业用户价值的交集。 举个例子， 很多视频网站他们的核心就是靠广告变现的， 对于他们而言， 从短期目标角度来讲， 肯定是要提升广告营收。 更多时候短期目标可能定位于提升用户广告点击率等等。 但是通过进一步思索视频网站可以给用户提供的场景价值就会发现， 对用户来讲， 他们的诉求就是得到乐趣。 从这个角度来说， 视频网站真正的北极星指标应该是这个网站的使用时长。下一步来看看要怎么找到北极星指标：法则A:这个指标是否能够反映用户从产品中获得的核心价值。比如说用户看视频网站是为了获得乐趣， 用户使用搜索引擎是为了获得有效的搜索结果， 用户使用社交产品是能够去获得有效的社交反馈，
7、建立有效的社交连接等等。 而我们所做的这些指标，能否反映用户的核心价值？法则B:能否为产品达到长期商业目标奠定基础。比如说进行商业变现，不管是广告还是订单交易， 这个目标是不是和这些方面相关， 当这个指标出现正向增长的时候，商业基础是否也能够越扎实。法则C:这个指标能否反馈用户活跃度。对于大部分互联网产品来讲，用户活 跃提升了，才有可能更进一步去帮助用户发掘产品核心价值。法则D:当这个指标变好，整个公司是否在往好的方向发展。法则E:指标是否简单、直观，并且容易获得，同时也可以拆解。法则F:指标是否是先导指标，而不是滞后性的指标。第二步，奇妙等式。能够影响北极星指标的核心要素是非常多的。以现在比
8、较火的社区团购为例，用户在平台下的订单越多， 意味着用户从社区团购获得的价值越多， 并且社区团购也是一个企业长期商业价值的基础，所以GM温一个衡量标准。对于有些业务 来讲，可能并不具备像GMVa羊非常有导向性的目标，但是也可以“以用户旅程 为主线提升奇妙等式”。比较常见的用户旅程就是AARRR勺海盗法则。从市场或者各个渠道获取用户，用运营手段或者功能设计去激活这些用户， 在这过程中有一部分用户会是你的核心用户， 或者需求被满足后他就会变成留存用户。 然后针对这部分用户通过变现服务、 商业服务来获取一些利益。 最终当这部分用户的需求被满足时， 他就会向别人推荐你的服务。 整个过程可以促成产品或者
9、服务的正向发展， 用户的健康成长。当用户旅程阶段拆解出来之后， 我们就可以进一步发现每个阶段用户的核心目标是什么，当他们想完成这些目标时，他们可能会有怎样的行为。这时候，产品企业就可以根据这些去做用户画像分析， 从而提升获客效率， 优化落地页、 购买流程，建立评估体系，通过商品推荐、会员机制等等提升用户复购机制。通过拆解一个奇妙等式， 能够比较清楚地知道用户的目标， 用户的行为， 以及这个过程中我们需要做的事情。当我们找到了北极星指标、 奇妙等式之后， 下一步就是基于数据技术协同落地。只有落地策略才是好策略，不然只是一个PPT因此，需要各个团队进行组织协同，基于共同目标，通过数据推动每个组织进
10、行相应的配合。数据基础就是数据质量， 一切没有数据质量保障进行的分析、 决策、 运营都可能不会达到好效果。 常见数据就来源于做的数据埋点和数据管理， 大家可以问问自己公司数据有多少埋点，是否埋对了，哪些在用，哪些不在用，哪些异常？团队多长时间做一次数据复盘，每个 OK双否有对KR明确负责的人？当讨论清楚这些问题的时候，就可以更好地回答上面以OKRt理为导向的整体流程问题。OKR 的达成，核心所做的事情就是通过分析产品构建一套规范管理，通过数据跨端归一的能力， 以及可持续的高质量数据资产， 从而帮助大家监控自并且回答到每个用户旅程中应该关心的问题，这个时候基于KR并触达0,基于奇妙等式提升北极星
11、指标才会有更好 的数据保障。OKR 的达成，需要思考埋点的作用，因为这个对业务长期发展有很大的影响，所以就需要从需求梳理到具体事件设计、 埋点实施到数据验证， 形成规范的管理+可靠的采集+跨端的归一=可持续的高质量数据资产，建立一套可持续的高质量数据资产。可以将我们关注把多个指标管理在一张图里面， 通过一张大图快速了解北极星指标以及所有的KR奇妙等式每个部分相应的进展。Case study :航旅App机票预定业务核心转化对于航旅APP机票预定业务而言，业务核心转化流程是查询机票一一查看查询结果点击预定到收银台完成支付， 这是非常常见的机票购买漏斗。 在这个过程中需要关注几个问题： 有哪些用户
12、流失了？同时要先定义好流失概念， 以及这些用户是在什么时候流失， 什么地方流失， 他们为什么流失， 可能发生了什么事情造成他们的流失， 以及这个流失有多严重， 是否应该以高优先级的方式去解决这些流失问题。以友盟+服业客户时，帮助其将搜索结果、点击、点击预定，到收银台以及最终付款几个步骤构建成了一个转化漏斗， 通过漏斗可以清晰地了解流失客群。 并对相应客群进行精细化的运营。通过实际预定、 信息填写到实际体验， 进行客群分析。 相应产品负责人根据分析结果进行产品界面提示和产品流程的优化。 比如说新增加一些价格日历， 并且在产品设计上对每个航班之间进行比较明显的区隔， 增加选择的浮层， 用户流程里面
13、可以直接添加乘机人， 进行整体的流程优化， 当流程优化结束之后， 经过一段时间监控，航旅App 的整体转化率提升达到23.5%，结合每日新增用户数量，增加了 70 万左右的收入。作为产品经理来说， 尤其作为高阶产品人来说， 必须具有洞察分析的能力， 才能快速发现数据表象背后的症结。以数据驱动OKRft略落地，非常重要的一点就是做小步快跑，快速迭代。目前大部分公司的需求是通过 BI+数据团队组合实现的。但一部分同学也会有同样的 感触， 通过数据同学进行采集， 有的时候错过了排期， 甚至可能错过目前市场的变化。所以借助友盟+就可以很快的挖掘影响指标变化的因素，通过路径分析功能去进一步下钻用户核心表现。综上所述，不管是核心大目标，还是O( Objectives )，或者北极星指标，奇妙等式等等，最后都需要核心组织协同方式来推动整个目标聚焦以及过程的落地。
