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1、连锁超市现场管理问题与对策研究以浙江人本超市有限公司为例作者： 指导教师：摘要：近年来零售业在我国的发展是突飞猛进，竞争也日趋激烈，连锁经营作为零售业的一种业态形式，已成为更多人的选择。本文以浙江人本超市有限公司为例，以连锁经营和现场管理相关知识为依据，探讨连锁超市在生鲜、仓库以及配送等方面存在的现场管理问题。例如：生鲜经营成本居高不下、仓库堆放杂乱、配送效率低下等，并提出相应的解决对策：科学的营运管理，降低经营成本；严格的库位管理，优化仓库堆放结构；合理的配送规划，提高配送效率。关键词：连锁经营；人本超市；现场管理；对策根据WTO相关条款规定，中国零售业在2004年12月11日完全对外资开放
2、，至今已有6年时间。外资企业无论在体制还是资金，以及在管理思想方面都具有巨大的优势，而我国连锁超市在这方面与外资还存在巨大差距，特别是在超市现场管理方面存在很多问题，这些问题对超市的市场竞争力的影响是致命的。如今，中国零售业已出现多业态并存、连锁化经营的趋势，竞争越来越激烈。一、连锁超市及其特点（一）连锁超市的含义连锁超市是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营;在销售方
3、式上采取开架售货，顾客自选的方式，是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。这正是促进零售商业和流通机构现代化、体系化的“流通革命”1：P11。 （二）连锁经营的特点连锁超市一般采用以总部为核心的“集权式”的经营管理模式，这将会对促销增效，提高规模效益发挥良好的作用。连锁经营具有以下几个主要特点：1统一经营。连锁超市总部对各连锁店实行统一管理，全权处理连锁企业的各项工作，对各连锁店有绝对的指挥权和控制权。2统一采购。连锁经营实行统购分销，连锁店向总部提出要货计划，商品由总部的采购中心负责采购和进货。3统一配送。连锁经营实行“配送中心制”，配送中心承担成员店铺储存、配送、送货、以及包
4、装、加工等物流功能。对所有商品实行统一仓储运输和规范化管理根据各连锁店的销售情况和要货单，及时送货、补货。4统一商品价格。由总部集中采购、供应商品由总部统一定价，成员店铺商品价格的调整必须通过总部来决定。这样做既有利于提高商店信誉同时也便于会计核算。5统一核算。各成员店铺采取报账制的方法，各连锁店要将货款统一到总部指定的银行交款由总部直接与该银行进行结算和信贷业务，各连锁店未经总部批准不得以任何理由与银行发生信贷业务。6统一标识。连锁店的名称是统一的。各连锁店外部的装饰、装潢、色彩商品陈列、货架放置、营业员的服饰等都是统一的。7统一营销策略。连锁店在营销活动中采取统一的营销策略。不同时期、不同
5、季节、不同商品，在促销宣传、广告等方面都采取统一策略。这样做，既能产生较大影响，又能加深对连锁店的认识和信任2：P17。以上7个统一既是连锁经营的特点，也是连锁经营管理的要求。它要求连锁超市在店名、店貌、商品、服务上要实现标准化；在采购、配送、决策、经营上实现专业化；在商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范上实现统一化，从而把复杂的商业活动分解的像工业流水线上的每一个环节那样相对简单，以提高经营效率，实现规模效益。（三）现代超市连锁经营的条件1必须实行统一采购、统一配送。统一采购、统一配送构成了现代连锁超市的供应环节。连锁超市要达到分散的多店铺的总的规模销售量，必须有一个机构专门为其
6、提供品种齐全、周转快的商品体系，这个体系的完备单靠一家门店的力量很难完成，即使完成，低成本的规模化要求也很难达到。因此连锁超市必须具备完备供货系统，以保证超市连锁经营正常开展。2必须实行统一的经营管理模式。实行统一的经营管理模式是连锁经营的前提条件和规模效益的根本保证，重点是连锁经营的规范化及管理规范的标准化。通过连锁经营的规范化管理能够形成严密的企业内部管理体系，增强企业的凝聚力，树立统一形象，形成独特的经营特色和风格。3必须制定一套完整合理的人力资源培训计划。连锁超市经营培训计划的基本目标是：按照超市统一制定的管理和操作标准，把管理人员和一线员工培训成能按这些标准进行统一规范的管理和作业的
7、标准人才。培训计划的制定和实施要特别体现时效性和可操作性，以使培训计划落在实处、产生实效。4必须建立现代化的信息管理系统。随着连锁超市店铺数量的增多，必然会出现信息传递的滞后，导致连锁经营管理出现盲区，致使决策滞后。因此现代化的信息管理系统是连锁超市顺利运转、规模扩张，引导供应商和制造消费需求的重要保证3：p23。二、连锁超市现场管理的内容和意义（一）连锁超市现场管理的内容作为超市的现场管理，简而言之就是为严格现场纪律，提升服务水平，树立良好的企业形象，实现对现场规范流程的监督，落实商品销售服务。主要内容以实现门店的销售计划、商品管理、现场促销、商品陈列、人员管理、服务质量、安全管理、环境质量
8、、营业设施、防损管理等为内容，在营业现场进行动态管理。（二）连锁超市现场管理的意义现场能提供大量的信息。俗话说：“百闻不如一见”间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解。现场是问题萌芽产生的场所。现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场，出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流而任其发展，向着好的方面发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多。现场最能反映出员工的思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为的最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心理就可能别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直
9、接或间接地影响产品和生产效率。总之，到了现场才能清楚地了解现场的实际情况，一个企业管理水平的高低，就看其现场管理是否完成总的经济目的而设定了各项阶级性和细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。现场是企业所活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的。三、人本超市现场管理的具体实践（一）浙江人本超市有限公司简介浙江人本超市有限公司是全国无区域性集团公司人本集团的商贸子公司,公司成立于1997年6月28日,公司立足温州、台州市场，网点已辐射至金华、福建宁德等地区，现下辖子公司20余家，共有500余家门店，并建成六个功能强大的配送中心，经营品
10、种近30000种，员工4000多名。2008年公司实现销售额22.8亿元，位居中国连锁百强第70位，浙江省连锁超市综合排名第二，现已成为浙南、闽北地区规模最大、辐射面最广的超市公司。公司现在运作大卖场、标准店、便利店三种零售业态，同时涉足广告代理等业务。公司成立之初，坚持以高标准、高起点起步，经过12年多的发展，人本超市公司承载着人本集团的管理精髓，坚持以市场为导向，浙江人本超市通过自身的摸索与努力，凭借卓越的奉献作风和敬业精神，卓见建立起一套完善的连锁运营机制。在店铺开发、商品采购、店铺运营、营销策划、信息技术、物流技术、财务管理、品质管理等方面形成了系统化的经营模式。成熟的连锁运营体系，配
11、合便捷的终端网点、优质的人本化服务、丰富的品类组合 ，构筑成为人本超市的核心竞争力。浙江人本超市在应对国内外零售巨头强人压力的同时，坚持先做强再做大的发展理念，以振兴浙江本土化连锁业为已任，不断地挑战自我，超越自我。企业质量方针：向社会提供精品企业质量目标：商品丰富、物美价廉、顾客满意、便民利民企业使命：发展温州超市，成为国内一流的超市公司。企业理念：以人为本，依法管理企业精神：诚信、创新、务实、开拓企业经营特色：以高标准、高起点起步，重视人力资源的开发，通过持续地管理创新，完成完善的连锁运行机制。坚持顾客为本，贴近本地市场，以迅速的信息技术，实现资源共享，以高效率的品类管理回应顾客需求，以灵
12、活的价格策略赢得市场份额，以奉献的服务理念，塑造公司形象。(二)生鲜管理问题与对策1生鲜产品的特点及要求。生鲜产品一般指新鲜蔬菜、新鲜水果、鲜肉、鲜蛋、活禽、鲜鱼等易腐烂、易变质有季节性的农产品。一般来说，生鲜产品对流通、储存技术要求较高。生鲜产品的自然属性是鲜活，而且其价值也体现在其鲜活度上，表现为现货度越高，其价格就越高，反之，则价格越低，甚至分文不值。鉴于生鲜产品的特殊性，要求在销售过程中应该做到注重流通速度、注重质量、注重卫生、注重技术。2人本超市是如何做生鲜的。人本超市长虹店在整改之前，生鲜一直是店里的软肋。由于店址选择的不合理，还受到农贸市场的严重威胁，再加上管理缺乏科学性，生鲜基
13、本勉强维持，毛利最多的一个月也就是6.3%。通过整改，长虹店采取以下方式经营生鲜，曾取得了意想不到的效果，可依然存在许多的问题：（1）优良的商品结构。商品结构设计明确规定了商品分类原则以及各分类中的单品数量，同时必须突出生鲜产品的季节性特点，在商品结构表里应该严格标明非季节性商品和季节性商品，而且还要标出每个单品的季节性时间和期限，以保证提前准备季节性商品。同时还根据当地市场的变化和销售情况，定期召集相关人员召开商品结构调整和分析会议，以不断调整商品结构以适应季节性和市场的变化。（2）严格细致的商品管理。生鲜商品管理的重点是商品的品质和损耗。长虹店从店长到部门经理都有详细的每天检查清单，检查清
14、单包括了陈列、品质、价格、商品结构、促销、设备、卫生、员工、仓库、收货等内容，这些项目不仅要检查，还要评分，用以准确的发现出现的关键性问题，进而得以改善。（3）卫生管理。具体内容包括商品保质期管理、环境卫生管理、仓库卫生管理、收货卫生管、卖场卫生管理、以及个人卫生管理等，制定了卫生管理工作方法和检查流程，严格规定了清洁频率以及清理日期和清理人、检查人还有清理后的标准。（4）营运管理。营运管理在为超市获得高营业额和毛利扮演着重要角色而整个营运管理可以从订货、损耗管理、毛利管理和盘点等方面着手。在订货管理中订货日的销售量预估和毛利的预估是整个订货管理的核心部分，很显然第二天的订货量若果全部卖完还不
15、能完成那天的销售渔歌，这样的订货肯定是不能被通过的，同样销售毛利不能完成当天的毛利预估，这样的订货也是失败的。将订货的核心延伸到严格控制每一天的销售和毛利。在损耗管理中，规定了每天跟踪损耗量，以及分析每日损耗量占当天营业额的比例，保证损耗每天都在要求的指标内。毛利管理采用了与损耗管理相对应的每日控制流程。盘点管理，关键因素是盘点的频率和质量，为此，门店的盘点是由财务部门组织和控制的，包括盘点时间、盘点商品、盘点过程控制、盘点最终结果的计算等。3生鲜管理存在的问题。（1）公司非常注重生鲜在超市整体发展中的作用，把其看作是提升门店人气和拉动毛利的手段。因此，公司在生鲜经营方面的投入是巨大的，配备了
16、很多的设备，如空调、冷鲜柜等，这些设备的运行维护费用都很大，就电费就比农贸市场要高出四五倍，生鲜经营成本高。（2）生鲜物流配送系统的落后。尽管公司专门成立了生鲜配送中心，可是配送能力却不强，特别是在阴雨等天气不好的时候，配送中心常常是错过早晨最佳营业时间才将货送来；而且配送中心未设置处理生鲜产品的功能区，直接将产品送到各门店，需要各门店自行对产品进行深加工，耽误了大量的销售时间。（3）生鲜要满足不同的消费需求，没有充足的货源保证是不行的。可是，目前在农产品生产方面，主要是以分散的小农户生产方式为主，不能从根本上保证超市货源的稳定，也不能保证农产品的质量和卫生。（4）地理位置的选择有一定局限性。在门店商圈内最好不要出现农贸市场，就目前超市生鲜的经营管理水平而言，相对与农贸市场，它的竞争力还是比较低下的。（5）现场管理混乱，产品摆放不整齐，物价不准确或缺少物价，补货
