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1、实施方法一个优秀的管理咨询公司，要不仅能够产生高质量的问题解决方案，更能高效地辅助客户实施变革方案。 咨询师不光要帮助客户企业起草一个咨询方案，更重要的是把整个方案落实到流程上，产生实效。实施是关键。没有实施过程，再出色的咨询解决方案也不会有多大价值。即使咨询师没有参与实施过程，他们也应该考虑到解决方案的实施问题。 外资的咨询公司只做咨询方案而不做执行的模式被很多的中国咨询企业所模仿，外资培训公司的主要的课程式的产品形式也被很多中国的培训公司所效仿，但是现在我们看到的是：很多的企业请外部咨询公司做完咨询方案之后方案被束之高阁，因为企业自身没有足够能力执行下去。咨询公司的产品目前也存在严重的同质
2、化现象，因为咨询公司的同仁都盲从于当年麦肯锡创立的规则：不做执行，这样在很大程度上降低了咨询公司的运营风险；但从反方向我们也看到：因为没办法执行，企业对咨询的作用也产生质疑。很多的咨询公司，更多关注的是目标客户对自己的现金流的贡献，却忽略了自身产品应随着外部需求来完善和改变。根据目前中国很多企业还没有能力进行独立执行的现实，咨询的产品设计应该根据市场客户的实际情况进行改进，特别是本土的一些咨询公司，更应该在执行工作中提供直接支持或辅助支持。 “Implementation(实施）”是从动词“Implement”演变过来的，后者指的是完成、开展或执行，极少情形下也指提供器具（Implement)
3、。这是一个中世纪英语单词，词根是意大利语动词Implere,它的意思是填满或完成。字典的解释中隐含着一个假设：存在一种空的东西（通常是某种情形）,需要把某种东西填进去（通常是推荐方案）。当然，对推荐方案来说，在（推 春方案的）实施过程之前还有一些工作，通常是推荐方案的形成过程。实施过程和形成过程存在一个本质的区别。推荐方案的形成过程通常是建立在对客观事实的理性分析基础之上，咨询一般都是在这个客观事实的理性分析领域进行项目的设计，并且为客户提供帮助。但是，推荐方案的实施过程往往是一个有关人的过程，而人通常不具有完全的理性。因此，一项推荐方案（产生于一个理性的世界）就被投入到了一个人的世界（通常是
4、非理性的）中来。实施过程就是完成这项工作的过程，因而实施领域也就不同于形成领域。 项目（干预）成功的两个基本条件是：有效的项目设计。即：如果项目干预方案得到完全的实施，那么，项目的目标就能实现，项目所要解决的问题就能解决。项目实施。即：项目的方案得以按质、按量地实施、完成。为了咨询项目的成功，有效的项目设计与项目实施二者缺一不可。否则，就会失败（见图10.1)。 实达电脑的咨询案例剖析1从1998年年底到1999年上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万元的间接损失。 时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯
5、锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问备受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。 管理问题提出叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：“实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自教行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾取多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遇制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。” 1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各
6、自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。 时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的
7、。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌，而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！ 实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。 从当时
8、的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。 有人说实达连续亏损之后才是请麦肯锡的时机。此言差矣。稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的时候寻求良医正体现了实达人的远见和胆略。1998年实达请麦肯锡诊断咨询的时候，企业仍处在一片叫好声中，但各种管理问题已经显露，并且是属于按照“实达思路”已无力解决的问题.客观地说，中国企业20年来摸索出的管理经验和实达创
9、业10年时间对管理的探索还不足以设计出能适应IT企业未来发展的组织架构和运行程序，于是，吸收和借鉴国际先进的管理经验，通过管理体制的变革而形成竞争优势，就成为实达必然的选择。 导入麦肯锡1998年5月份，叶总在北京与康柏谈合作事宜。康柏中国区总裁谢克人告诉叶总，1997年他们花费巨资请某国际咨询公司做了中国区的诊断。谢先生是实达的老朋友，说话直来直去，他认为实达的市场策划不够，而且在国际合作上也需要提高层面。因此，建议实达与咨询公司联系进行一次企业诊断。 叶总回来与班子商量了这件事之后，决定请麦肯锡咨询公司对实达集团进行诊断。1998年8月初开始，咨询项目小组用了三周时间评价集团现有的市场营销
10、和销售体系，得出以下结论：第一，实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功做出了巨大贡献。第二，随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。第三，在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。第四，为建立起一个面向未来发展的一流市场销售体系，实达应树立起坚定的
11、领导决心，克服阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。 这次初步合作给实达留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。当然，当时也有人表示担心，认为麦肯锡太洋化了，虽然把问题判断出来了，但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计毕竟还没有提出来。 时为总裁秘书的陈承平作为项目小组的“全陪”，跟踪了整个咨询过程，他说：“麦肯锡咨询诊断的题目是建立高绩效的市场营销及销售组织体系，项目启动的时候，集团在决策上是很慎重的。当时一方面是看到集团在营销管理方面比较资源比较分散，客户资源无法共享，另一方面，公司规模大了之后也存在整合的必要性。我们对于麦
12、肯锡能够提供的普遍性原则没有怀疑，但出于对企业特殊性的考虑，我们必须慎重，要考虑到麦肯锡对国内情况及对国内企业实际运作情况的了解程度，因此首先请麦肯锡公司做了一个关于公司核心竞争力优劣评估，评估结果令集团核心领导层十分满意，项目顺理成章地进入下一个阶段。” 从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新的组织架构和管理体系。一场被媒体称为“千人换岗”的大变革开始了，在拆散了原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组，成立了以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。这次管理重组与之前进行的产权重组、产业重组一起，被称为实达的“战略重组”，重组是从实达最强的环节销售体系开始的，尤其突出的是把营销和
13、销售分开，集团高级副总裁黄奕豪当时也说：“这一次的产业重组，我感触最深的有两点，一是从以产品为中心转变为以客户为中心。二是管理上，以权力为中心转变为以程序为中心，现在的产业大整合形成了矩阵式管理，我们要站在用户的立场上，考虑以什么样的投入给用户，让用户能够得到最大的实惠，而我们可以获得最大的回报。”这一切都要在高度的信息共享的基础上得以展开。 然而在执行过程中，麦肯锡没有提供明确的帮助，集团在运作过程中很多环节凭感觉和想象，业务流程做下去后出现很多事情职责不清，业务流程不明确，造成效益低、扯皮、推诿的事情很多，由于相关管理制度没跟上，出现物流混乱、账物不符、信息流不通畅等弊病，业务量急剧萎缩，
14、由此导致了调整最后的失败。 对困难的预计以及遇到的困难组织架构调整都是要付出代价的，短期内甚至可能在经营上造成倒退，对这一点实际上集团在实施方案之前也有充分的准备，但执行的过程发生了由量变到质变的结果，给合作双方都留下了遗憾。新的组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程序，定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。从某种意义上说，麦肯锡给出了一个学术上的理想模式。然而并不是说有了程序就万事大吉了，就如曾在麦肯锡公司纽约办事处工作过的埃森.拉塞尔在其著述麦肯锡方法一书中提到，要“确保你的解决办法适合你的客户”，要了解这个组织的优势、弱势和能力。 麦
15、青锡也曾提醒实达，程序要成功运作必须具备几个关键因素：集团高层领导的坚定决心，在“监督”的保证下进行“放权”，总裁以及高层领导的抽查，以确保程序得到严格执行；集团逐步形成制度化、程序化管理的文化，树立“人人尊重程序”的观念；容忍过程中的一些“失败”，不因这些“失败”而放弃实践，并将成功的经验迅速推广；在实践过程中修正程序，使其不断更新，促进市场和销售运作，“程序是动态的而不是静态的”. 麦肯锡当时提出可以分三个步骤走，渐进的、从局部整合开始，先在子公司内部实行，成功后再向集团推广。但是实达选择了一步到位，直接在集团内部进行全局性大调整，麦肯锡也提到了一步到位的难度，但没有说难在哪里。 时任市场
16、营销事业部商用/家用产品营销部总经理的邓宗煌说：“整改的难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合的工作方式和思维方式，频繁地进行跨部门、跨体系的合作和协调，信息交流、沟通与及时反馈的重要性更加突出了，建立有效的信息传递渠道成为迫切的要求。”对变化非常快的PC 产品来说，跨部门进行协调，环节增多了，尽管有产品经理做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低的问题。 公司也意识到，作为一个完整的体系，新体系对实达是一个很大的挑战。首先它是对实达过去的成功做法的改善，甚至是对成功的否定，员工必须有足够的心理承受力来正视改变。其次新体系是在西方产生的，与国内的大环境有较大的差距，所以存在如何中国化、实达化的问题，有一个适应和熟悉的过程。 在这一次重组中，面临的比较突出的问题有三个方面：一是除硬件产业的产品公司调整幅度相对小一些外，其他机构均是过去相对独立部门人员的组合，许多人员彼此之间还不认识，使得相互之间的了解与磨合成为重要课题。二是许多人
