管理咨询课程咨询工具

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1、咨询工具面临纷繁复杂的企业现象，没有一套系统的分析工具是无法得出能针对问题实质的结论的。 学习目标 了解咨询工具的基本类型； 把握咨询工具选择与使用的方法； 明确专有咨询工具的价值与创造途径； 掌握基于模型的企业诊断的方法及四个阶段。 管理咨询是通过材料来说明观点（问题与方案）的，但材料本身并不“说话”，而是通过 “工具”来“说话”。管理咨询工具在管理咨询活动中充当了材料解释与假设论证的重要角色，如图7.1所示。 世界著名的咨询公司大多数都拥有自己核心的咨询工具，同样，著名的咨询师也拥有自己专长的咨询工具。咨询工具的掌握不在数量多少，而在于使用的适合性与发展的充分性。一般来讲，对咨询工具的掌握

2、涉及三个重要方面：(1)咨询工具的内涵与方法。这是最核心的工具两个方面：分析软件，即在人工分析的基础上，可能发展出的应用软件。（2)咨询工具的起 源与发展。这个方面要充分了解咨询工具的理论起源、发展沿革及最新进展，并力图使用最新的成果。（3)咨询工具的适用性与修正。要充分了解咨询工具的适用条件、适用领域、适用问 题，理解其优点与缺点，同时对使用中所要进行的修正有充分的思考。 许多流行的观点（如核心能力、价值链、标杆学习、业务过程再造和全面质量管理）,它们的创始人往往是用宽泛的概念性术语来描述的。相应文章与著作的语气和调子往往具有强大的说服力，很容易让人信服，但是却缺乏相应的细节来阐述如何去运用

3、相应的方法、概念和过程。 本章所要讨论的就是采用相应的方法和模式，来运用他人发展或提出的概念，开发出自己的咨询产品和服务，从而为客户增加价值，提高咨询公司的质量标准，建立咨询公司的差别化基础。 工具分类 一个优秀的咨询顾问应该熟练地掌握大量久经考验的工具。这种分析诊断工具有很多，下面将进行分类并加以适当的阐述。 组织管理 分析一个企业组织管理的效率和效果可以使用流程管理、力场分析和企业应变能力测试 SWOT分析法等工具。 流程管理 从组织层次上可以把流程分为三种，即工作流程、行为流程和变革流程，它们分别强调了 组织流程的某些特点。通常我们对它们分开进行研究，但事实上它们是相互关联的。以下我们

4、对三种组织流程分别进行论述，并在最后比较它们之间的异同点及对咨询师的意义。 1.工作流程 工作流程（Work Processes)源于工业工程和工作衡量理论，关注的是任务的完成，认为组织是通过横贯各个部门的、相互关联的一系列行为构成的链条来完成工作的，这些链条即为流程。 流程可分为以下两类：作业流程（Operation Processes),指那些创造、生产、传递顾客所需要的产品和服务的流程，如研发、制造、后勤等；行政流程（Administrative Processes),指那些并不产出顾客所需要的产品或服务，但其是组织运转所必需的流程，如战略规划、预算、业绩评价等。 作业流程与行政流程都是

5、由一系列相互联系、相互依赖的活动共同将输入转变为输出，都有起点与终点，都有可以被相对合理和准确界定的边界，都有“顾客”（内部顾客或外部顾客）。 二者不同之处在于输出的性质不同，作业流程产出的产品和服务由外部顾客来消费，而行政流 程产出的信息和计划由内部顾客来使用，这种区别导致人们常常错误地认为这两种流程是相互独立的。 2.行为流程 行为流程（Behavioral Processes)是用来认知和完成工作的人际关系方面的一系列步骤，具有代表性的如决策流程、沟通流程、组织学习流程，它们都包括了信息和人际关系的收集、传递和解释。通常行为流程通过社交活动或工作经验获得，而不是通过正规教育或培训获得的。

6、 行为流程源于组织理论和群体动力学，致力于行为模式的研究，这些行为模式反映了一个组织在行为方式上的固有特征，并从组织成员的行为上一再地反映出来，即使组织成员发生变更、具体行为发生变化，该行为模式仍会得到延续，从而表现出极强的持久性。所以有的行为流程都是在日常工作的观察中抽象概括出来的，不能独立于工作流程而存在，因而识别起来比较困难，但也更为重要。 3.变革流程 所有的变革流程（Change Processes)都包含三个构成要素：一个起始状态、一个能实现特定功能的结果状态、一个由变革构成的流程。许多变革可以按时间划分成几个阶段，每个阶段都有一个子目标，由一组活动构成，各阶段之间的过渡可以是平缓

7、的，也可以是剧烈的。变革流程可以回答怎样实现从变革起点演进到终点的问题。 力场分析 力场分析（Force Field Analysis)是Kurt Lewin发展的一种分析方式，是他所提出的组织变革场论中的一部分。 Lewin指出，任何一个组织中，存在两种力量：推动变革的力量和阻碍变革的力量。如果这两组力量的实力均衡，组织就会处于均衡状态。 如果咨询顾问要用这种方法提出变革建议（或者分析诊断为什么早就应该进行的变革现在还没有出现）,就应该测量组织中这两组力量之间的平衡状况，从而寻找组织变革为什么没有得到推行的原因。 应变力测验 组织应变力测验（Organizational Agility)衡量

8、一个组织对环境改变的适应能力。能长期致胜的企业是那些拥有灵活文化的，能够侦测到威胁与机会的所在，并且快速采取行动来迎接挑战的企业。企业应该愿意放开过去并且面对情势真实的情况，而不是只看到自己希望的情势。企业是否具有能够适应快速变迁的产业环境的能力，主要取决于企业内部的人，而非其资 源、产品或技术。那些组成企业文化的实务和行为对于成功的改变来说，比人员的技巧或能力还要重要。 没有人知道如何非常准确的预测改变。然而我们所能预测的是改变的脚步会持续。能够长期胜出的企业将会是那些具有灵活度的企业。 1.设计原则 企业应变力测验根据以下八个原则来设计： 承诺将焦点放在事业上，放在成功的条件上，也放在如何

9、达到或超越采取行动的责任上。 创造价值确保行动、产品以及服务都是在为所有的关系人（上下游公司、股东、顾客）创造价值。寻找能够增加价值的方法。 主动鼓励企业内部的人主动实践企业的任务和愿景；奖励有此目标的人同时接受无法避免的错误。 领导检视环境以预测挑战：将这些挑战告知企业内部的人，并且共同决定如何来迎接挑战。 对改变的支持体察并认识改变是持续的；并且认为自己可以有效地带动改变促成企业和个人的成功。 开放在企业内自由的分享适当的信息；创造且维持一个可以让人自由自在地讨论问题的环境。 学习寻找从每个机会与挫折中学习的方法；为了有效地发展和竞争，能够冒着犯错的危险。 尊重与挑战支持有建设性的争论，并

10、对争论进行客观的评价，适当的时候要转变观点。 2.方法特点 提供48种行为模式，来评估一个企业持续面对改变的能力。 报告将以企业整体或部门分别呈现。 可持续应用。 3.使用优点 建立一个系统且持续的方法来衡量企业灵活度。 为管理决策者提供准确实时的信息，以便为行动排优先级。 可以作为长期规划时的策略工具。 可以作为改善时的训练需求分析。 战略管理 这里分析的是有关战略分析工具的共性部分，而有关战略分析的个性部分将在战略诊断中加以阐述。 SWOT分析 SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析的工具，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量

11、来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。 S(Strengths):指企业的长处或优势：W(Weakness):指企业的弱点或劣势；O(Opportunities):指外部环境中存在的企业发展机会：T(Threats):指外部环境对企业所构成的威胁。SWOT 分析法示意图如图7.2所示。 1.分析步骤 可按以下步骤完成这个SWOT分析表： (1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。 (2)用同样的方法把所有劣势分

12、成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。 (3)建构一个表格，每个占1/4。 (4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡（见表7.1)。 在所做出的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来： (1)在某些领域内，可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势。在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。 (2)利用那些机会，这是公司真正的优势。 (3)某些领域中可能有潜在的机会，除此之外还要把这些领域中的劣势加以改进。 (4)对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感

13、到意外。 2.分析内涵 SWOT分析的内涵具体如表7.2所示。分析环境分析主题分析项内部优势与弱势分析优势和竞争能力战略明确而有效关键领域的技术强有力的财务支持品牌和公司知名度规模经济和学习效应广告和促销能力产品革新技能生产工艺改进能力市场覆盖和分销能力合作与联盟活动弱势和竞争缺陷无战略方向生产设施陈旧资产负债状况不佳研究开发能力弱整体单位成本高内部管理薄弱产品线狭窄品牌效应不佳质量落伍市场能力不强公司内部优势和弱势资源优势是竞争资产，资源弱势是竞争负债外部机会与威胁分析公司面临的潜在机会扩大市场或客户群扩展产品线前向或后向整合市场障碍降低竞争对手弱化或转移购并竞争对手运用合作与联盟运用新技术

14、实行地域扩展危及公司的威胁强大竞争对手介入替代品抢占市场市场增长率下降政府规制影响国外经济影响国内经济萧条客户、供应商叫价消费者偏好变化行业驱动因素冲击公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。 在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它可以让你做一下比较，例如你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。 3.战略

15、思维 化公司的优势为胜势： 发现公司关键的核心能力。 分析和确认公司面临的机会。 调整、整合公司的资源和能力。 避免四处出击、追逐过多的“兔子”。 发现并弥补关键的资源和能力缺口。 适时、适当调整组织权力和权利结构。 基于SWOT分析，一般有四种战略可供企业选择，如图7.3所示。 (1)增长型战略：企业依据自身的条件和优势，抓住和利用市场机会，以求得更大的发展。 (2)扭转型战略：企业采取措施扭转自身劣势和不足，创造出利用外部市场机会的条件，从而更好地利用市场机会。 (3)防御型战略：企业面对环境威胁和自身劣势，收缩现有业务规模和减少投资，以降低在该业务领域里的经营风险和损失。 (4)多种经营战略：企业依据自身条件和优势，防止和避开外部环境的威胁，以免企业陷入危机。 讨论：完整的SWOT分析框架是什么？ 波特模型 迈克尔波特（Michael E.Porter,1947-)在其1980年发表的著作竞争优势：行业与竞争对手分析的工具（Competiti