中远第三方物流管理创新案例

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1、船舶修造为主业的大型跨国企业集团，在财富世界500 强企业中排名第327 位。目前，中远集团拥有和控制各类现代化商船近800 艘， 5600 多万载重吨，年货运量超4 亿吨，远洋航线覆盖全球160 多个国家和地区的 1600 多个港口，船队规模稳居中国第一、世界第二。其中集装箱船队规模在国内排名第一、世界排名第六；干散货船队世界排名第一；专业杂货、多用途和特种运输船队综合实力居世界前列；油轮船队是当今世界超级油轮船队之一。中远集团在全球范围内投资经营着32 个码头，总泊位达157 个，根据 Drewry2009 年 7 月发布的最新统计， 2008 年 中远集团所属中远太平洋的集装箱码头吞吐量

2、继续保持全球第五。中远集团拥有丰富的物流设施资源，控制各种物流车辆超过4000 台，包括具有 289 个轴线、最大承载能力达8000 吨的大件运输车，堆场249万平方米，拥有和控制仓库297万平方米，在家电、化工、电力、融资等领域为客户提供高附加值服务，为青藏铁路、天津空客、印度电站等国内外多个重大项目提供物流服务，创造多项业界记录。中远集团在国内的多家船舶修造基地，拥有含 30 万吨级、 50 万吨级的各类型船坞 16 座，业务涉及大型船舶和海 洋工程建造、改装及修理，生产设备装配水平、生产管理水平国内领先，技术能力、生产效率及生产成本等指标居世界前列。年修理改造大型船舶 500余艘，年造船

3、能力 840万吨，是中国最大的修船企业及技术最先进的造船企业。中远集团已形成以北京为中心，以香港、美洲、欧洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、西亚、非洲等九大区域公司为辐射点的全球架构，在50 多个国家和地区拥有千余家企业和分支机构，员工总数约 13 万人，其中驻外人员 400 多人，外籍员工 4000 多人，资产总额超过3000亿元人民币，海外资产和收入已超过总量的半数以上，正在形成完整的航运、物流、码头、船舶修造的全球业务链 。中远集团是最早进入国际资本市场的中国企业之一，早在 1993 年中远投资就在新加坡借壳上市，目前在境内外控股和参股中国远洋、中远太平洋、中远国际、中远投资、中远航运、中集

4、集团、招商银行等上市公司。 2010年 5 月 30日，中国远洋成功入选英国著名财经媒体金融时报发布的全球500 强企 业排行榜 (FT Global 500), 名列第 450位，这是中国远洋自 2008年以来连续第三年蝉联该榜单。作为一家中国的跨国公司，中远很早就注重承担广泛的“企业公民”责任。中远集团明确提出自身的使命为“逐步发展和确立在航运、物流和修造船领域的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴诚实互信的关系，最大程度地回报股东、社会和环境”。 2001 年，中远就建立起了包括国际环境管理体系、职业安全卫生管理体系在内的综合管理体系，成为中国国内首家获得三大管理体系认证的企业。2004

5、 年 ，中远正式加入联合国“全球契约”计划，更加自觉和积极地践行“全球契约”十项基本原则并努力实现可持续发展。中远集团可持续发展报告连续四年被联合国全球契约评为了典范报告，成为唯一连续四年登上全球契约典范报告榜的亚洲企业。中远集团把积极履行企业社会责任与企业发展战略相结合，积极培育“绿 色竞争力”，主要国际化经营指数正接近联合国“全球跨国公司 100 强”标 准正逐步确立国际航运、物流码头和修造船领域系统集成者的地位，朝着“全球发展，和谐共赢”的世界航运领先企业和“打造百年中远”的世纪愿景前进。中远 第 三 方 物流 管 理 创 新 案例2002 年, 是我国第 三方物流市场发生巨大变化的一年

6、, 一批超大型国有物 流企业投身第三方物流市场, 改变了市场格局, 拉开了国有物流企业进军我国 第三方物流市场的序幕, 其中包括中远物流。中远物流缘起于中远集团为了发展在航运及物流业的领先地位, 2002 年 1 月 8 日通过整合企业内部物流资源 , 成 立了中远集团全资子公司中国远洋物流公司。通过此举措, 公司优化了全球供 应链管理 , 为客户提供全方位物流服务。中远物流在细致考察市场需求和对自 身实力分析的基础上, 重点开拓了汽车物流、家电物流、项目物流和展品物 流 四大物流品牌。为客户提供高附加值服务, 并着力建设铁路运输、驳船运输、 城际快运和航空运输四大物流通道。在较短的时间内完善

7、了“中远物流”的 物 流 服务资源 , 建立了空运、城际快速运输 、铁路运输、驳船支线等运输网络。目前该公司已稳居中国物流企业之首, 在国内拥有300多个业务网点 , 有 140 多 万平方米堆场、 1200 多 台 各式车辆、3000 多台装卸设备, 在全国居于 领先地位。中远在 1998年率先在中远车辆动态管理系统引进了卫星定位管理系统( GPS) 。仓储采用了 DC- NET库存管理系统，实现了现代物流管理。作为以航运业为主的物流企业, 主要依靠人工处理信息的传统处理手段已经不能满足全球业务的需要、大量的单据、数据, 都需要在一定的数据平台 上运作。集装箱运输具有特殊性, 集装箱要送到客

8、户手中 , 箱 子要返回, 还要从无货的地方调到有货的地方 , 管理和跟踪目标众多 , 路经复杂 , 传统处理手 段 是不可能实现资源的有效配置的 , 随着业务量的增加 , 此问题已经成为企业发展瓶颈。 为了解决这一问题 , 实现企业竞争战略目标, 中远集团进行了一系列的管理创新。其主要举措是决定用信息管理系统来解决这个问题 , 中 远集运在信息系统 的管理上经过了引进国外软件、自主研发、购买IR IS - 2 和二次开发等一系列的演进过程, 然而最初的实施过程并不尽如人意。直到 IR IS- 2 系统引起了中远集运的关注, 该系统是一个实时的业务跟踪系统, 能将每个运作环节的 关键数字都提取

9、到系统中 , 时刻记录发生在全球各个角落、每个运作环节的事情。该套系统是全过程管理, 从最初的定舱、中介货、航线设计、供应商, 到码 头 、堆场、箱子的管理等。有了该系统中远集运就可以掌控全球各地的业务信息 。但, 从 1996年到 2000年中远集团经营状况处于低谷, 亏损非常 严重, 而该系 统从购买到建设实施大约要花费10 亿 人 民币。企业面临着战略决策, 集团高层 就此事进行讨论, 魏总裁认为就算中远没钱去造船, 也要建设会对中远未来发 展起到巨大作用的高效的信息系统。于是, 为实现企业总体战略, 企业作出 了 管理创新战略决策。终于 , 中远集运在 2000 年底购买了这套全球集装

10、箱运输信息集成系统 ( IR IS - 2) 。该系统购买之后面临很多问题，包括如何的具体实施、推广、如何让集团业务规范到系统中去？与之相适应的是相应的如何从体系结构，流程，技能等 方面 为管理创新战略提供支持。当时魏总提出，“人不行换人”，必须保证所有的事 情跟着系统走，系统怎么做就怎么做。在集团高层的支持下，也面临者巨 大的压 力，中远集运从2001开始在全球的中远系统内实施这套IR IS -2系统。为了解决IR IS - 2系统的实施过程中出现的管理体制问题。中远集运做了一系列管理上的货运体制和代理体制改革。如中远货运原来与中远集运是中远集团下属的一个子公司，通过资产重组，在海外上市的时

11、候将其纳入中远集运，成 为中远集运的全资子公司。这样做的目标就是要将利润体现在一个点上，使总体利润最大化,适合系统的要求。中远集运还专门成立一个BPS ( businessprogram system)部门来推动该系统的实施。BPS部门由集团年轻的业务精英 组成，这些人员都是财务，箱管和港口等部门的业务骨干，他们年轻，学习能力 强。BPS乍为业务和IT之间的桥梁，他首先理解系统，理解数据和信息流，并 将现行业务装到系统中来，然后同口岸实施相结合，调研结果再同系统比对，然 后进行调整，来不断的满足客户的需 要。到2003年，IR IS - 2最终在中远 集 运取得了重大成功。从整个中远物流管理创

12、新过程，可以归纳出，中远物流管理创新获得成功的 创新匹配途径，首先，为适应激烈竞争，从企业战略出发在企业战略指导下 实 行管理创新从而有了管理创新战略。随后 ，制定企业管理创新战略并执行，有 了管理创新战略后与之相适应的是管理创新基础设施建设，从体系结构，流程，技能等方面为管理创新战略提供支持，而支持企业战略的组织基础设施及流程 等在这个发展路径中不起关键性作用。http:/ check.asp?id=1322 物流与供应链研究所1 .代表处时期(1961-1979 )中远成立之初，受限于自己自身条件的不足以及西方多数国家对中国实 行的封闭政策，使之在开辟航线和设立海外网点方面都受到很大的限制

13、。后 来，随着中国同越来越多的国家建立外交关系，以及中国外贸进出口的不断 增加，中远的业务规模不断扩大，并在日本、英国、荷兰、澳大利亚等地设 立网点，但是业务范围依旧比较简单、单一。2 .合资合营时期( 1980-1987 )中远于1980年1月1日和荷兰派克船斯集团合作，在鹿特丹成立了荷 兰跨洋公司，经营代理业务。这是中远在境外创立的第一家合营公司。同年, 又先后在比利时成立考斯菲尔船运代理公司，在荷兰成立了船舶供应公司， 在新加坡成立了远洋(私人)有限公司，在澳大利亚成了了五星航运代理公 司，在日本成立了中铃海运五福有限公司等。从此，中远在海外的发展进入 了一个快速发展的新时代。3 .独资

14、独营时期( 1988-1992 )1988年，中远买进原中好公司合资方股份以后，组建了中远在海外的第 一家独资企业一中远英国有限公司，随后中远又在海外成立了 3家独资企 业。中远在海外成立独资企业，标志着中远海外事业的经营管理上升到了一 个更高的水平。到1992年末，中远在海外的独资和合资企业已经到达近50 家，其在欧洲、北美、日本、香港和东南亚等国家和地区的主要业务网点 不 断建立和完善起来，有些已初具规模，为下一阶段中远海外工作发展奠定了 坚实的基础。4 .业务全球化阶段( 1993-1997 )1993年以后，中国航运市场基本放开，改革开放政策进一步深入，全球 经济一体化的趋势日益明显，

15、在这样的大环境下，随着船队规模和业务需求 的不断扩大，中远集团海外企业和网点在开拓市场和开展业务经营方面积极 灵活，在企业管理上更加规范严格，使海外事业形成统一的合力，为把中远 建设成一流的跨国航运企业做出了突出的贡献。这一时期，中远继续在海外设点的同时，经过几次大的战略调整，以海 外区域公司为中心，中远全球业务网络已经基本建立和完善起来。5 .全球一体化经济(如今)面对强大的竞争和全球经济一体化，中远集团开始制定了 “由拥有向 控制转变”，“有跨国经营向跨国公司转变”，“一主二重五支柱”的战 略，逐步进入全球资源一体化的高级阶段。如今，中远集团再也不是一个孤 岛，而是一个有机的整体，牵一发而动全身，中远在努力中迈向了真正的跨 国公司。