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1、医疗机构人力资管理培训班讲话稿 - 医疗机构人力资管理培训班讲话稿 医疗机构要在日渐剧烈的竞争中拥有一席之地,就一定要跨出传统的人事管理误区,实行全方面的现代人力资管理。 一、传统人事管理与现代人力资管理的区别 1.管理立意的战略性传统的人事管理强调管理功能的发挥，着重解放当前的问题和交办事项。现代人力资管理工作重点着眼于医疗机构的预期目的，在人才的开发和使用上，注重与医疗机构开展战略相结合，是医疗机构经营战略的重要组成局部。 2.管理内容的广泛性传统的人事管理根本上以招聘、薪酬、考核、劳资关系等行政业务为主。随着时代的开展，人力资开发与管理的范畴日趋扩大，如机构的设计、职位的设置、人才的吸引
2、、领导者的任用、员工鼓励、培训与开展、组织文化、团队建立、组织开展等等。除了原有的事务性职责外，还要进展医疗机构的管理、协调与优化资配置工作。 3.管理对象的目的性传统的劳动人事管理，是以组织的工作任务完成为目的的，员工个人是完成组织任务的工具。现代人力资开发与管理，那么是在强调员工的业绩、把对人力资的开发作为获得组织利益的重要来的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人开展作为组织的重要目的。即人力资不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织的目的。 4.管理主体的多方性在传统的劳动人事管理中，管理者是专职的人事部门人员，这种管理主体的单一化特征，有着分工明确、责任落实的优点，但其管理
3、难免刻板化、行政化，缺乏组织中其他方面的支持，而且往往与其管理对象员工处于对立状态。在现代人力资开发与管理活动中，管理主体由多方面的人员所组成。各个管理主体的角色和职能是： 直线经理。各个部门的管理者即“直线经理”linkmanager,他们从事着大量的日常人力资开发与管理工作，甚至是组织人力资开发与管理的主要内容。高层领导者。组织高层领导者重视和参与人力资开发与管理，在组织的宏观和战略层面上把握人力资开发与管理活动，甚至直接主持人力资开发与管理的相关性工作，例如参与人才招聘、进展人事调整、决定年终分配等等。一般员工。现代组织中，广阔员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身、而且以主人翁的角色
4、积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用，例如在全面质量管理(tqm)中对其别人员错误的纠正、对自己的上级和同级人员的测评等。人力资部门人员。除了从事专职人力资开发与管理工作外，作为组织高层决策的参谋助手和对其他部门进展人力资管理与指导者，对整个组织的人力资的协调整合应发挥作用。 5.管理手段的人道性。与以往的“人事管理”相比，对人力资的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道色彩。如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目的管理方法、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵敏工作制度、员工福利的选择制等等。 二、转变观念实行现代人力资管理 1.加快院长的
5、“职业化进程”人力资管理改革方案的制定主要依靠医疗机构的高层管理人员，尤其是院长。假如院长不具备现代管理尤其是人力资管理的意识，整个医疗机构的人力资的变革也无法进展。所以，要大力推行医疗机构院长职业化，为实行科学的人力资管理奠定坚实的根底。 2.进步人力资管理部门的地位与作用面对当今的现代人力资管理，应从医疗机构开展战略的高度出发，成立人力资部，将人力资部门建立成为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子施行人才战略的参谋部。 3.加强人力资管理队伍的建立当代人力资管理无论从理念、内容到方法都与传统的“人事管理”不可同日而语，所以，要注意进步人力资管理者的业务素质和思想程度，充实完善成员构造，
6、明确人力资管理不只是人力资管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资的优势。一是注重适当层次的医疗机构人力资管理的学历教育。二是强化医疗机构人力资管理的职业培训，这方面的培训可以分为两大类。一类是对已有医学学历的进展管理方面的培训，另一类是对已有管理学历的进展医学与医疗机构管理有直接关联的内容方面的培训。三是加强医疗机构人力资管理从业者之间的学术交流。以帮助管理者更新知识、转变观念，获得一些专业知识和关键技能，明确在人力资管理中应扮演的角色，发挥应有的作用。 三、完善人力资管理机制实行现代人力资管理 1.科学的人力资规划人力资规划又称人力资方案，是一套确保组织在适当的时间里和在适当
7、的岗位上获得适当的人员包括数量、质量、种类和层次等，并促使组织和个人获得长期效益的措施。它包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、装备规划、职业规划。科学的人力资规划要以医疗机构整体规划目的为根据，与医疗机构的开展战略亲密结合，保证为医疗机构开展提供动态的人力资支持。 人力资规划非常重要，其合理与否将直接影响医疗机构整体人力资管理的效率。而准确的人才需求预测那么是编制科学的人力资规划，实现人才宏观管理的重要根据。人才需求预测要在分析p 现有人力资配置状况的根底上，对将来的人力资需求的数量、质量和时间做出科学合理的预测，由此制定人才引进、人才开发的长期规划和中短期的方案，形成科学平衡的人才构造。
8、2.标准的人才使用机制首先要建立一套客观、科学的人才评价标准，形成一种公开、公正、公平的人才评价制度；其次,要防止选用人才方面的误区，一方面要重知识、看学历，另一方面，也要重才能、看学力。对于所需要的人才，既要擅长内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经历，更要看到他的根本素质、开展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破行业、地区界限，增加透明度，为各类人才提供和创造开展机遇。 3.科学的绩效考核机制要防止绩效考核强调人的弱点、缺陷和失败等缺乏之处，把着眼点转移到挖掘人的潜力，注重将来的使用上来。在施行考核中要有一套可以反映岗位特
9、点和本人科室实绩的科学的考核标准，结合实际制定关键业绩指标，并把考核结果作为薪酬分配、晋升、聘任、培训与教育的根据，实在调发动工的工作积极性，把员工个人的奋斗目的与医疗机构的整体战略结合起来。 4.完善的鼓励约束机制有效的鼓励，不仅能调发动工的工作积极性和创造性，而且能增强医疗机构的凝聚力，进步医疗机构在市场中的整体竞争才能。鼓励通常分为精神鼓励和物质鼓励，是两种不同内容的鼓励形式，但两者相辅相成，缺一不可。一方面强化物质鼓励约束，特别是工资、福利、奖金等经济性物质报酬，通过物质报酬的升降来形成对人才的有效鼓励和约束。另一方面，加大精神鼓励约束力度，把公开竞争机制引入岗位竞聘、职务晋升之中，以竞争的形式把岗位轮换、职务升降建立在才能、业绩、奉献上。同时要建立健全各项规章制度，标准员工行为，将制约与鼓励互相配套，获得预期的管理效果。 实行现代人力资管理是医疗机构管理者一项新的课题，需要卫生管理部门和医疗机构管理者共同努力，在理论中不断探究，形成一整套完善的人力资管理机制，以促进我国医疗卫惹事业的持续开展。 第 6 页 共 6 页
