企业多元化战略的协同效应分析沈洁 摘 要：多元化战略是企业发展到一定的规模和水平后所倾向于采取的一项战略多元化战 略的协同效应一直是理论界关注的重要课题，也是企业高层管理者十分关心的问题要在多 元化战略中更好地获取协同效应，我们应客观地评价可供多元化的资源，善于识别高回报的 协同机会，选择“正确”的协同方式，实施科学的激励，创造适宜的协同组织和文化氛围 关键词：多元化战略；协同；竞争优势F272.3： A：1003-3890 (200 9) 02- 0 0 49-06自从著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出了企业的多元化经营战略以来(Ansoff, 1957)，伴随着企业竞争战略理论的发展，有关企业多元化战略的主流理论亦经 历了几个主要发展阶段：第一，以产业组织层面的行业分析为重点的多元化战略理论如迈 克尔・E•波特就十分强调产业组织层面中行业分析的重要性，认为选择“正确的行业”应 当成为企业开展多元化战略的立足点(波特，1997)第二，以核心竞争力和企业实力为分 析基础的多元化战略理论如普拉哈拉德和哈默尔等一些学者主张企业在研究和实施多元化 战略时应该更多地从内部核心竞争力和实力的角度展开，并认为根植于企业中的专有知识、 共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略的实施过程中是非常重要的(普拉哈拉德，哈默尔，1990)。
第三，以资源分析为基础的多元化战略理论如一些学者 从资源的角度指出：企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行 业移植，以重新获取竞争优势的过程由于只有有价值的资源才能够对此战略的推进起关键 作用，而且在不同的多元化情境下，不同形式的资源所起的作用是不同的，即使是同种资源 所起的作用也往往不同，因此，只有充分了解自身资源的特性，企业的多元化战略才可能取 得成功(Barney, 1991)虽然在不同时期各个企业推行多元化战略的目的和动力不尽相同，多元化与绩效间的关系(Diversi ty-Performance)至今也未获得一致的证明，甚至在几次并购浪潮中还间或地出 现了些许“反多元化”的势头，但是在过去的50多年中，美国、欧洲及日本企业的多元化 趋势仍是较为明显的( Gr an t ， 1 9 98 ) 进入2 0世纪80年代后，多元化战略的思想开始越 来越多地渗入到了中国企业成长的路径选择之中除了利用多元化经营所带来的规模经济、 范围经济实现成本节约(Chandler,1990)、降低风险、以及利用更完备的内部信息、审计 制度、激励制度更加有效地分配资金的目的之外，作为发展中国家，中国企业还有着一些较 为特殊的多元化动机。
比如,由于相对购买力较低,中国企业在某一产品上的发展空间有 限,企业为寻求发展就不得不开展多元化经营；由于政策的稳定性和连续性较差,中国企业 将面临更大的经营风险和不确定性,为了分散风险,企业也会趋向于选择多元化；受传统观 念的影响,为了方便资产的继承和分割,中国的许多家族制企业往往会选择多元化的成长方 式(Nachum, 1999)与此同时，一些学者研究发现，在诸如中国等东亚国家，控制性股东 的利益侵占也是多元化实施的动机之一(Claessens，Djankov，1999)①中国一些学者从 代理理论的视角指出，由于控制性股东在上市公司中的控制权比例较低，股权制衡作用较 大，因此中国许多企业利用多元化经营这种隐蔽方式进行利益侵占的动机较强(辛曌， 2006)此外，中国一些地方政府一度热衷的“拉郎配”行为也使得一些企业不得不走上了 多元化的道路尽管各种多元化战略理论已经为企业的多元化经营提供了不同的视角和分析方法，然而伴随 着企业多元化的历史进程，我们也可以捕捉到贯穿于学者们在多元化战略研究方面的一条重 要线索——“协同”无论以何种理论分析为基础，在企业多元化经营的过程中，能否获取 真正的协同效应正是企业多元化战略成功与否的诸多关键因素中的一个。
由此，对多元化战 略的协同效应进行探讨和分析不仅十分必要，而且，对于正处于快速成长阶段且纷纷寻求多 元化经营方式的众多中国企业来说，这也是一个很有意义的课题一、对“协同”的认识和研究1973年，联邦德国的赫尔曼•哈肯因在对系统的研究中发现不同系统之间共同存在着同一 系统要素之间的协同现象而创立了“协同论”而美国的战略管理大师安索夫则是从经济学 的角度较早地指出了协同的含义，他认为协同模式的有效性部分地源于规模经济所带来的收 益，包括其他一些比较抽象的收益，如“经理的协同”(Ansoff，1957)日本学者伊丹敬 之对此提出了不同的看法，他认为通过提高实体资产或金融资产的使用效率来节约成本或增 加销售的方式不是真正的协同效应，而只是一种“互补效应”，只有当公司开始使用它的隐 形资产时才有可能产生真正的“协同效应”，并且由于这种协同效应很难被对手复制，因而 可以给公司带来更为持久的竞争优势(Hiroyuki It ami，1987)O 1985年，波特在刚刚发 表的《竞争优势》一书中不仅重申了“协同”的重要性，而且用大量的篇幅分析和论述了各 种“相关性”及如何实现“关联”的问题显然，波特这种以价值链的分析为支点对业务单 元之间的关联进行研究的方法为企业准确识别组织内的协同机会奠定了基础。
到了20世纪 80年代末，强调内部独特能力的企业资源观的盛行使得组织内部业务单元之间的协同关系 再次成为战略管理的焦点与此同时，能力理论也强调，由于企业在竞争中取得优势的关键 是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将它们应用到最终的产品和 服务上，而这些效用的发挥又依赖于企业行为的整体协同，因此，以动态眼光来看待并建立 不同业务单元之间可以共享的技术和能力就应当成为成功企业的主要战略目标然而，目前人们对多元化战略中协同效应的研究尚处于一种“范式前状态”(pre- paradigmatic state)由于对协同效应缺乏十分清晰的理解和一致的认识，不仅多元化的 协同效应理论至今仍停留在社会学家默顿所指出的、介于抽象的统一性理论和具体的经验型 描述之间的“中层理论”(theories of the middle range)阶段(Merton，1968)，还无 法对现实问题提出理论解决的终极办法而且，既然协同效应不同于将各独立组成部分进行 简单汇总而形成的业务表现，而是一种通过相关性、共享等方式联结起来的企业整体业务体 现，因此，企业和学者仍需携手对其进行更深入的分析二、在多元化战略中获取协同效应的源泉从大多数企业目前的运营和发展来看，协同效应不但已愈来愈频繁地成为了企业在推行多元 化战略时所关注的一项重点内容，而且也是许多企业在进行业务剥离、业务重心调整或重组 等决策时所考虑的关键问题之一。
虽然从协同效应的内外结构维度看，企业既需要与外界互 动适应以实现内外协同，也需要获得内部各业务单元之间相互匹配的内部协同本文对多元 化战略的协同效应的研究重点则主要集中于对企业内部协同效应的分析上，而且在这一方 面，很多学者也都从不同的角度进行了分析和探索一) 业务行为的共享能够带来协同效应关于多元化战略所产生的协同效应，一种常见的观点是：由多元化经营所带来的职能业务成 本的分摊，如共享价值链上的设计、生产、销售、送货及服务，就是一种重要的协同这种 协同效应是一般意义上的协同，是一种在相似条件下通过共享资源而获得的“类租金流”， 如利用共享的营销和分销网络以增加收入的销售协同、通过统一采购以降低原料成本的采购 协同、通过共享产品和加工工序的改进而产生的技术协同等企业获取这种协同效应的程度 主要取决于：首先，价值链中的哪些环节最容易在多元化企业内部形成规模效益和竞争优 势；其次，每一个环节在价值链成本结构中的重要性；最后，职能业务成本在企业内各业务 单元间的分摊程度在《PLMS原则：战略与绩效》一书中，巴泽尔•罗伯特和加里•布拉 德利指出，研究开发和市场营销成本是最容易在企业的多元化经营中显现出规模效应的，由 此在企业实施多元化战略的进程中较容易体现出营销和研发费用的扩散效应。
此外，由于生 产和采购成本通常在成本结构中占有较大的权重，因此企业在这方面的协同效应也是较为明 显的（Buzzell, Gale, 1987）二） 资源的共享能够带来协同效应 相当一批学者认为,对有形资源和无形资源进行共享往往能够为多元化企业带来运行成本的 降低、个体创新能力的提高等益处比如,利用规模经济,企业可以通过不同业务单元在生 产设备、研究开发或其他服务方面的资源共享来降低成本,实现协同效应；通过专业技能或 专有知识的共享或转让,企业可以使各业务单元在生产、营销、管理或其他领域获得更新、 更好的运作方法；通过沿纵向价值链发展起来的多元化,企业还可以凭借对原材料或销售渠 道的有效控制来获取协同效应这种因资源的共享而取得的协同既可以促使多元化企业更加 高效地利用已有的资源，②也可以促使企业的积累性知识不断循环、增强并得以平衡因 此,它体现了协同效应的价值创造维度,也是多元化企业保持创新和竞争活力的源泉然而，通过对组织资源协同机制的分析，我们不难看出，虽然企业内有形资源的协同将有助 于多元化企业实现规模经济效应和范围经济效应，无形资源的协同亦能在多元化企业中创造 出学习效应，但是企业所拥有的各种有形和无形资源只是为多元化经营中协同效应的发挥提 供了可能，而真正把各种资源运用于新业务单元中，从而实现低成本、高效率的扩张仍需依 赖组织的协同能力（戈亚群，刘益，李垣，2003）。
此外，在企业推行多元化战略的进程 中，并非所有的资源都能够在企业的多元化经营中产生协同效应总的来说，只有部分有形 资产（如房地产公司独具地理位置的土地）、无形资产（如品牌声誉、企业形象和雇员的忠 诚）及组织能力（如供应链）、管理经验等才是能够在企业的多元化进程中发挥协同效应的 主要资源（Barney,1991）而且，从长期竞争优势的获取来看，在多元化经营的过程中， 除了应注意准确把握共享资源的价值以外，企业还应特别关注那些有价值的资源的移植问 题这是因为多元化企业的各个业务单元所处的竞争环境和行业特点往往不尽相同，即便是 相同的资源，在移植之后其价值也可能会发生改变与此同时，在新行业中开展业务所需的 资源组合与企业原有行业的资源组合常常不同，因此实施多元化战略所取得的协同效应也将 会在一定程度上取决于移植资源的数量以及资源移入新行业后重新组合的有效性（张金华， 2004）三） 内部资本市场的形成能够带来协同效应 如果我们从财务管理的角度对多元化战略的协同效应进行分析，就会发现，当企业推行多元 化战略时，由于多个业务单元需要为争夺资源而展开竞争，特别是当不同的业务单元都拥有 一定的投资机会时，企业为追求整体的利益最大化，常常需要将各种投资机会可能产生的现 金流集中起来进行重新分配，以提高内部投资效率。
如此，资金的再分配使得企业内部实际 上形成了一个资本市场由于在内部资本市场上比较容易获得质量较高的信息，因此企业完 全可以对投资项目进行优选，灵活地实现内部资源的跨项目流动，从而提高企业内部资源配 置的效率通过对内部资本市场上的现金流进行有效的整合，这一资本市场的存在就可以使 企业获得整体的财务协同效应（周业安，2003）四）基于核心能力的价值链管理能够带来协同效应 如果我们再换个角度——从价值链管理的视角对协同效应的来源进行分析，一个结论就会浮 出水面：既然每一个企业都是由设计、生产、营销以及对此起辅助作用的各种活动构成的集 合，并且所有这些活动都可以用价值链表示出来，价值链的各个环节之间又是相互关联、相 。