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1、系统集成项目管理工程师考点20231 项目整理管理1.1 项目整理管理的重要活动1. 分析和理解范围2. 将产品需求和特定的标准明确记录在文档里3. 制订系统的项目管理计划4. 把完毕项目需要做的工作分解为可管理的更小部分5. 采用恰当的行动使项目按照项目管理计划来实行6. 对项目状态、过程和产品进行度量和监督7. 分析并监控项目风险1.2 项目整理管理的过程1. 项目启动2. 制定初步的项目范围说明书3. 制定项目管理计划4. 指导和管理项目的执行5. 监督和控制项目6. 整理变更控制7. 项目收尾1.3 编制项目计划所遵循的原则1. 目的的统一管理2. 方案的统一管理3. 过程的统一管理4
2、. 技术工作与管理工作的统一协调5. 计划的统一管理6. 人员资源的统一管理7. 各干系人的参与8. 逐步精确1.4 编制项目计划的流程1. 明确目的2. 成立初步的项目团队3. 工作准备与信息收集4. 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6. 将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化7. 项目经理负责组织编写项目计划8. 评审和批准项目计划9. 获取批准后的项目计划成为项目的基准计划1.5 指导和管理项目执行的方法1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统1.6 监督和控制项目的方法1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统3.
3、挣值管理4. 专家判断2 项目范围管理范围确认应当贯穿项目的始终，不受控制的变更称作项目“范围蔓延”2.1 项目范围管理的过程1. 编制范围管理计划2. 范围定义3. 创建工作分解结构4. 范围确认5. 范围控制2.2 编制范围管理计划的工具和技术1. 专家判断2. 模板、表格和标准2.3 范围定义的工具和计划1. 产品分析2. 辨认出多个可选的方案3. 专家判断法2.4 范围控制的工具和技术1. 偏差分析2. 重新制定计划3. 变更控制系统和变更控制委员会4. 配置管理系统2.5 项目范围变更产生的因素1. 项目外部环境发生变化2. 项目范围的计划编制不周密具体3. 市场上出现了或者设计人员
4、提出了新技术、新手段或新方案4. 项目实行组织自身发生变化5. 客户对项目、项目产品或服务的规定发生变化2.6 项目范围变更控制的要点1. 拟定范围变更是否已经发生2. 对导致范围变更的因素施加影响，以保证这些变更得到一致的认可3. 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理3 项目进度管理3.1 项目进度管理的重要过程1. 活动定义2. 活动排序3. 活动资源估算4. 活动历时估算5. 制定进度表6. 进度控制3.2 工作分解的重要用途1. WBS是一个展现项目全貌，具体说明为完毕项目所必须完毕的各项工作的计划工具2. WBS是一个清楚地表达各项目工作之间的互相关系的结构设计工具3. WBS是一
5、个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据4. WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完毕情况的报告工具活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处在WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（check point）、里程碑（mile stone）、基线（base line）3.3 活动定义的重要方法和技术1 分解2 模板3 滚动式规划4 专家判断5 规划组成部分Critical Path Method 关键途径法 CPMDummy activity虚活动3.4 活动排序的重要方法和技术1. 前导图
6、法（PDM），单代号网络图法AON2. 箭线图法（ADM），双代号网络图法AOA3. 计划网络模板4. 拟定依赖关系5. 运用时间提前量与滞后量3.5 活动资源估算的重要方法和技术1 专家判断2 多方案分析3 出版的估算数据4 项目管理软件5 自下而上估算3.6 活动历时估算的重要方法和技术1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算4. 三点估算5. 后备分析三点估算法来自于计划评审技术PERT最有也许的历时估算Tm，最乐观的历时估算To，最悲观的历时估算Tp活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6活动历时的方差=（Tp-To）/63.7 制定进度计划的重要技术和工具1. 进度网络分析2.
7、关键路线法3. 进度压缩4. 假设情景分析5. 资源平衡6. 关键链法7. 项目管理软件8. 应用日历9. 调整时间提前与滞后量10. 进度模型进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目可以准时完毕。监控项目的状态以便采用相应措施以及管理进度变更的过程。对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实行情况，是进行进度控制的重要依据。定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。3.8 进度控制的重要内容1. 拟定项目进度的当前状态2. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3. 拟定项目进度已
8、经变更4. 当变更发生时管理实际的变更3.9 缩短活动的工期的方法1. 投入更多的资源以加速活动进程2. 指派经验更丰富的人去完毕或帮助完毕项目工作3. 减小活动范围或减少活动规定4. 通过改善方法或技术提高生产效率3.10 项目进度控制的重要技术和工具1. 进度报告2. 进度变更控制系统3. 绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI）4. 项目管理软件5. 偏差分析6. 进度比较横道图7. 资源平衡8. 假设条件情景分析9. 进度压缩10. 制定进度的工具4 项目成本管理项目成本管理就是要保证在批准的预算内完毕项目。4.1 项目成本管理的重要过程1. 制定成本管理计划制定了项目成本结构、估
9、算、预算和控制的标准2. 成本估算编制完毕项目活动所需资源的大体成本3. 成本预算合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准4. 成本控制影响导致成本偏差的因素，控制项目预算的变更广义的项目成本管理成为“生命期成本计算”直接成本，间接成本，可变成本，固定成本4.2 项目成本失控因素4.2.1 对工程项目结识局限性1. 对信息系统工程成本控制的特点结识局限性，对难度估计局限性2. 工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高3. 项目设计和实行人员缺少成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的规定4. 对项目成本的使用缺少责任感，随意开支，铺张浪费4.2.2 组织制度不健全1 制度不完善2 责
10、任不贯彻3 项目经理领导督查不力4.2.3 方法问题1 缺少用于项目投资控制所需要的有关报表及数据解决的方法2 缺少系统的成本控制程序和明确的具体规定，在项目进展不同阶段对成本控制任务的规定不明确，在项目进展的整个过程中缺少连贯性的控制3 缺少科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度4 缺少对计算机辅助投资控制程序的运用5 缺少对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结4.2.4 技术的制约1 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的初期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求2 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符
11、，或与所得到的项目数据资料不符3 项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低4 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目的5 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围6 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增长7 对工程实行中也许碰到的风险估计局限性，导致实行成本大大增长项目启动阶段，项目估算范围为-50%+100%，项目后期为-10%+15%4.3 项目估算的重要环节1. 辨认并分析成本的构成科目2. 根据已辨认的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3. 分析成本估算结果，找出各种可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系4.4 成本估算的工具和
12、技术1. 类比估算2. 拟定资源费率3. 自下而上估算4. 参数估算5. 项目管理软件6. 供应商投标分析7. 准备金分析8. 质量成本4.5 项目成本预算的特性1 计划性2 约束性3 控制性4.6 编制项目成本预算应遵循的原则1 项目成本预算要以项目需求为基础2 项目成本预算要与项目目的相联系，必须同时考虑项目质量目的和进度目的3 项目成本预算要切实可行4 项目成本预算应当留有弹性4.7 制定项目成本预算的重要环节1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2. 将各个工作包成本再分派到该工作包所包含的各项活动上3. 拟定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划4.8 项目成本预
13、算的工具与技术1. 成本汇总2. 准备金分析3. 参数估计4. 资金限制平衡4.9 项目成本控制的重要内容1. 对导致成本基准变更的因素施加影响2. 保证变更请求获得批准3. 当变更发生时，管理这些实际的变更4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5. 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差6. 准确记录所有的与成本基准的偏差7. 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8. 就审定的变更，告知项目干系人9. 采用措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内4.10 成本控制的工具与技术1 成本变更控制系统2 绩效衡量分析3 预算技术4 项目绩效审核5
14、项目管理软件6 偏差管理4.11 绩效衡量分析：PV计划值EV挣值AC实际成本CV成本偏差CV=EV-ACSV进度偏差SC=EV-PVCPI成本执行（绩效）指标CPI=EV/ACSPI进度执行（绩效）指标SPI=EV/PV预测技术：BAC=竣工时PV总和EAC=ACC+ETC1. 基于非典型的偏差计算ETC=（BAC-EVC）2. 基于典型的偏差计算ETC=（BAC-EVC）/CPIC完毕绩效指数TCPI =（BAC-EV）/（BAC -AC）5 项目质量管理5.1 质量基本原则1. 以实用为核心的多元规定2. 系统工程3. 职工参与管理4. 管理层和第一把手重视5. 保护消费者权益6. 面向国际市场5.2 项目质量管理目的1. 顾客满意度2. 防止胜于检查3. 各阶段内的过程，重视结果亦重视过程5.3 质量管理的重要活动1. 质量策划拟定与项目相关的质量标准，并决定如何达成这些质量标准2. 质量保证定期评估总体项目绩效的活动，以树立项目能满足相关质量标准的信心3. 质量控制监控具体项目结果以判断是否符合相关质量标准，拟定方法来消除绩效低下的因素5.4
