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1、沃尔玛在中国沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。通过四十近年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售公司。事实上，沃尔玛的年销售额相称于全美所有百货公司的总和，并且至今仍保持着强劲的发展势头。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一种奇迹。1.沃尔玛信息技术的领先应用在经营管理方面，沃尔玛独树一帜的成就更让全世界的公司都难以望其项背，管理如此大的公司，每天接待如此多的顾客，还能做得有条不紊，并且将沃尔玛的品牌做大做强，实属不易。在这个过程中，信息技术的作用不容小视，其实沃尔玛正是运用信息技术强化了经营管理，从
2、而击败了所有零售业对手，独占鳌头。早在20世纪70年代沃尔玛就建立了物流的管理信息系统（MIS），负责解决系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合伙发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据互换系统，进行无纸化作业，所有信息所有在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为迅速反映机制，对市场迅速拉动需求。沃尔玛在全球第一种实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，
3、然后通过POS机打印发票，与此同步负责生产筹划、采购筹划的人员以及供应商的电脑上就会同步显示信息，各个环节就会通过信息及时完毕本职工作，从而减少了诸多不必要的时间挥霍，加快了物流的循环。在信息技术的支持下，沃尔玛可以以最低的成本、最优质的服务、最迅速的管理反映进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛获得成功的充足条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以明显减少成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、人力资源管理、每天平价战略铸就了它的辉煌。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛运用信息技术整合优势资源，信息技术战略与老式物流整合的基本之上的
4、。除此之外，沃尔玛还注重公司文化的建设。沃尔玛公司的公司文化建设，不是体目前墙上挂标语、对外搞宣传，而是体目前公司上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的公司文化制度，保证了“口 号与行动一致性”，这一切都在其“日落原则”、“比满意更满意”原则、 “十步服务”原则、“薄利多销”原则上得到了最充足的体现。2.沃尔玛在中国的发呈现状九十年代后来，随着中国经济的高速发展，沃尔玛看到了中国巨大的市场潜力并且抓住了这一契机，于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。通过十近年的发展，截至8月5日，已经在全国20个省的101个都市开设了189家商场，涉及沃尔玛购物广场、山姆
5、会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同步拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华发明了超过100,000个就业机会。，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货公司第11位。 在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为公司的成本中心而竭力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高原则规定，从而实现供应链高效益的运转。沃尔玛在中国的供应链早先以深圳配送中心为中心，天津配送中心建成之后，北
6、方地区的配送由天津配送中心负责。沃尔玛不规定那些仅对本地店供货的生产商使用它的配送中心，但鼓励在全国范畴销售的供应商使用其配送中心；由于供应商向单独一家沃尔玛店送货不如通过沃尔玛配送中心向全国各地的沃尔玛店发货更合算。对于向配送中心送货有困难但但愿在沃尔玛全国各地商店销售其产品的供应商，沃尔玛为它们提供回程载货服务，从而让这些供货商的产品达到原本无法达到的市场。沃尔玛（中国）相信，运用配送中心和回程载货服务是有效的，这使得沃尔玛（中国）可以控制它的供应链。除了外包货运服务，沃尔玛（中国）直接管理供应链的其她所有环节。此外保存记录对于以本地购货、本地消费为中心的供应链也至关重要。沃尔玛（中国）开
7、业初期，每一笔订货单涉及21个文献。每个店必须手写自己的货单、支票等。目前，沃尔玛规定中国供应商使用它的订货和补货系统“零售联接”，这一系统是供应商与沃尔玛之间的电子交易平台，供应商借助它可以即时获取商品销售、库存等信息。“零售联接”可谓是沃尔玛供应链管理的核心。在中国，虽然“零售联接”的应用不像美国那么严格，但是其规则基本与美国相似。“零售联接”无疑变化了零售商与供应商之间的关系。在中国，零售商与供应商关系近年来建立在人际关系之上，转向无人参与的电子交易对它们来说既是基于技术上的，也是基于文化上的调节。与在世界其他地方同样，沃尔玛在中国始终坚持公司的老式，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾
8、客。始终为顾客提供优质便宜、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场 ，均会为本地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同步，协助提高本地零售业的经营水平和服务质量，从而增进本地经济的共同繁华。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持本地制造业，增进本地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合伙关系。沃尔玛一贯视供应商为合伙伙伴，与供应商共同发展。8月，在上海商情及迅速消费品研究中心组织的供应商满意度调查报告中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁公司”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品
9、出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。3.沃尔玛在中国遇到的挑战及应对方略成功的商业模式可以学习却不能复制，沃尔玛的现代化供应链模式在美国运作良好，但用在交通基本设施还处在发展中的中国就未必一帆风顺。一种典型的例子是上海店的断货风波。在开张后的一种月里，沃尔玛上海购物广场受到不少顾客的抱怨。顾客表达，在沃尔玛买不到以便面之类的商品，这实在难以想象。沃尔玛依托一流的信息技术管理进货和配送数据。但是由于中国店的数量没有达到一定的规模，两个配送中心的能力远远过剩。沃尔玛在中国和1.9万个供应商建立了伙伴关系，但是大多数平常用品的供应商生产规模小，没故意识到信息技术的重要性。沃尔玛
10、常常遇到包装、发货和服务不达标的状况。有时沃尔玛不得不把它最先进的卫星通信系统和电脑网络放到一边，转而用人工措施管理供应链。这种状况让沃尔玛很难坚持“总是在成本管理上打败对手”。沃尔玛已经在美国正式启用新一代电子标签技术RFID，并将以此取代目前的条形码技术。但是RFID技术对绝大多数中国公司来说还是新名词。无疑，沃尔玛在中国规定供应商使用RFID技术的时机尚不成熟。严格的供货商政策也成为沃尔玛进军中国市场的拦路虎。对于沃尔玛的采购方式，上海的某些供货商大不习惯。其她零售商规定她们在某一时段内将货送到，从而给供应商一定的灵活性；沃尔玛则规定它的供货商在规定期间送货，送晚了就拒收。上海一名本地供
11、货商说，由于交通和其她因素，有一次她的货品晚到11分钟，沃尔玛就回绝收货。她只能再作筹划，重新发货。由于她们没有自己的运送力量，面对这样一种严格体系，某些第三方物流公司也不乐意帮她们送货。沃尔玛解释说：“我们的库存管理是十分严格的，有自己的运作方式。目前己经在浦东寻找到一种仓库，可以容纳更多的库存。但是仓库运作也是需要成本的，无论是人库时间、人库面积，还是库存商品的比例等，都要精打细算。可以说一切的严格安排都是为了节省成本，为了保证每天平价。”但有分析人士对沃尔玛的解释有不同的见解。对于熟悉供应链的人来说，不难判断重新安排和重新发货与接受晚11分钟的货品，哪个选择更经济。于是，问题浮现了，是继续它对供应商的严格政策，还是变化它的经营模式来避免难堪的、影响销售额的断货现象？这让沃尔玛颇为为难。综上所述改良僵化的思维和做法势在必行。合适吸取竞争对手的成功经验，是沃尔玛在中国进一步扩张需要解决的问题，在其他国家市场上被证明成功的商业模式未必适应中国市场。沃尔玛需要从组织架构到运营方略上进行不断调节，尽量贴近中国市场的实际状况和发展变化。例如调节高度集权的管理构造，更符合中国国情的业态选择，合适在采购、物流上做出创新，更加科学合理的产品理念和选址，以适应中国市场幅员广阔、地区差别大的特点不久的将来，沃尔玛改善后的具有中国特色的商业模式会发明另一种奇迹。
