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1、1. 商业案例分析的常见框架与工具Strategy1.1市场进入类公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术）公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众3C战略三角市场细分（定位目标客户群；NicheMarket）地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层心理细分：社会阶层、生活方式、个性行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度风险预测与防范1
2、.2行业分析类市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCGMatrix竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势2. 1.3新产品引入类营销调研数据分析收入预测：时间推导、可比公司推导产品生命周期产品战略：4P,4C,STP,安索夫矩阵市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新物流条件：存储、运输Operation2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）-
3、 2.2利润改善类：利润减少的两种可能成本上升：固定成本/可变成本固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？- 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？- 成本结构是否合理？- 产能利用是否合理（闲置率）？销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）2.3产品营销类（接近于“新产品引入类”）2.4产品定价类以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价以价值为基础定价以竞争为基础定价3.MarketSizing/Estimation市场规模预测市场情况分析市场驱动因素3.13.23.3人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件
4、等市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等价格、服务、质量、外观3.4关键成功要素分析4.M&A整合原因:synergy,scale,managementimpulse,taxconsideration,diversification,breakupvalue4.14.24.35C原贝U:Character,Capacity,Capital,Conditions,CompetitiveAdvantage估值与分析方法：DFC:proformacashflowstatement,discountrateMarketMultiple:EBITDA,P/E,P/B4.44.5Supply
5、ChainAnalysisValueChainAnalysisStructuralAnalysis整合类型:horizontal,vertical,congeneric,conglomerate整合方式:hostile/friendlytakeover部分分析工具介绍PESTEPEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法,经济(Economic)、技术(Technological进行分析。如图所示：和社会(Social)般对政治(Political)、这四大类影响企业的主要外部环境因素a*(Politic*J世并瑚际块电小侔、们跋,俾E诅也整累紫lSetlE”AoMtit
6、生洲上尺及锭此金比找一1_柞物书网的金阿柝费倬抑由永平口币成彘.M*失it勺峻也岫宣此枚加空射,世*堀画冗柳皿鼻黄*阙*1*#iretnrwtcfljfJ心、*SWOT来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。机rluaities)就势仲rcWh)Wc
7、HkneM)坏前因素内爵能力作为田宗机关，拥有公众的糟柱原割时帼哽版史的有度*1&与湖白事拥宿全田靠If的物瀛网(几万象邮政同)具新Ot寥的人力弭-具有创造邮玫/佥袖ayntrfy的可能住*上门取洋相关人力及车第不足市漏及物谦专家不足，够、M#.黄用辱力面皑娓精性不足,包暴峋ft的耳ge性很大重踪萱询素各不过完券着由子蕙务恂普建.时每样耆求垠如隼早均堆掘将睥璃根成对市埼开故的事业自由度物维慕叮匐关槌技术的飞甄性的发展以和政愕堪为基瑚宅送亓坊-iftAshoppingmail配送荷场-ePOST话性化汁建英活店用美徐技术的事样化的邮此-构成幅毒包豪专门虹快+过泉物与佑恩的爆一化进行实时的迫曲(T
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10、单马色暴妇这网奸|1越普-雨以经麻定为邮政射疝普提尚就率(甘皿).由此提柘市场竟争方波特五力模型五力模型由迈克尔波特（MichaelPorter）于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。供应商的议价能力（BargainingPowerofSuppliers）1）本企业需要的重要原材料有许多可供
11、选择的供应者2）本企业需要的重要原材料有许多替代品3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户4）没有一个供应者对本公司是关键性的5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的7）供应者是我们经营中的重要部分购买者的议价能力（BargainingPowerofBuyers）1）少量顾客购买本企业的大部分产品2）我们的产品占了顾客采购量的大部分3）本行业大部分企业提供标准化类似的产品4）顾客转换供应者十分容易5）顾客产品的利润率很低6）我们的一些大顾客可以买下本企业7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小8）我们的顾客了解我们的企业以及可以
12、赢利多少9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小新进入者的威胁（ThreatofNewEntrants）1）进入这个行业的成本很高2）我们的产品有很大的差异性3）需要大量资本才能进入这个行业4）顾客更换供应者的成本高5）取得销售渠道十分困难6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品7）进入这个行业对本企业的威胁性不大替代品的威胁（Substitutes）1）与我们产品用途相近似的产品很多2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品?同业竞争者的竞争程度（Rivalry）1）本行业中有许多
13、竞争者2）本行业中所有竞争者几乎一样3）产品市场增长缓慢4）本行业的固定成本很高5）我们的顾客转换供应者十分容易6）在现有生产能力上再增加十分困难7）本行业没有两个企业是一样的8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台9）本行业中大多数企业准备留在本行业10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响市场壁垒我们把所有对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长发展的过程中起抑制作用的因素都称为市场壁垒（marketbarriers）。这些因素主要包括发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场结构、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差异与冲突。3C战略三角3C战略三角
14、模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenichiOhmae）提出的,他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）。- ?公司战略选择性和程序化。企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。- 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商
15、和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。提高成本效益。通过以下三种基本方式实现：较之竞争对手，更为高效地减少成本费用；简单化、优化选择；将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。?顾客战略- 按消费目的划分。即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。- 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。- 对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。- 消费者组合的变化。市场划分也要因时制宜，重新配置其企业资源。?竞争者战略从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源等方面。- 品牌形象差异化。当产品功能、分销模式趋同，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。
