★海尔的综合管理体系■★海尔集团作为国内的符号企业之一,一直是各种媒体炒作的焦点综合分析各方面的炒作以及研究情况， 可分为两类：2002 年7 月份以前,基本上以正面宣传为主,之后从各个角度进行批判的文章开始多起来正 面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于 多元化、海外建厂、企业文化等方面本文作者曾任职于海尔集团,对海尔集团的运作方面有着一定的体会 和把握本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元 化等方面存在的问题进行综合分析,进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考 海尔管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上,不仅严格按照I S09 0 00 （ 200 0版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执 行保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法以销售任务的计划、组织、控制为例:每年年终, 集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制 定下一年度的销售计划,然后将这一计划分解至全国 11 个销售事业部销售事业部长根据各工贸上年的完 成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各 区域经理,由他们将任务下达至区域代表,区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络从时间 纬度进行分解:年度计划分解至月度，月度计划分解至每日处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每 日的工作状况进行监督,并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点这就区别于国内的一 些公司只是将任务分解至每月,下达至相关责任人处,仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何 完成任务的过程进行控制的管理方法海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空二、OEC日清体系PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系每人均处于相应的 岗位上,每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下,激励直接与指标挂 钩指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情 况,并找出差距原因及纠偏,以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程在做完今日的总结 后，对明日工作做出计划。
然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当 日工作进行评价和激励下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程此 OEC 日清表只起示范作用，实际指标比该表格包涵的内容要多通过OEC日清表，处于不同管理层的管理者对其下属的工作可以比较清楚地了解，便于及时地纠正下属的 工作失误，同时对优秀的做法及时总结推广三、激励机制有了 PDCA管理方法与OEC日清体系，配合适当的激励机制，可以使员工按照公司规范进行工作在激 励体制建立方面，除了在集团范围内的年度激励外，海尔集团形成了自己特色的横向月度激励及纵向日度 激励体系在横向月度激励方面，每月的评比是分层次进行的，按照本部级、本部内部处级及科级等级别 进行评比具体操作办法为：按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序，分为表扬 类、批评类对于表扬类人员找出其受表扬的创新角度及案例分析，批评类找出业绩差的角度及相应的案 例分析在月度总结大会上由相关人员自己总结，同时相关领导对表扬类人员现场发奖金对批评类宣读 其负激励金额并在当月工资中进行扣除将月度考核情况张贴于各显要位置，以此起到表扬先进、鞭策落 后的作用。
管理人员连续3个月受表扬可以进入上一层人才库，连续3个月受批评，管理岗位降低一个级 别在纵向日度激励体系的建立方面，各层管理者根据其下属当日OEC日清表评出A、B、C 3类,并分别找出创新原因及落后原因，予以激励及公布四、过程管理方法OEC 日清体系为各个岗位设定了主项及辅项指标,这里我们可以发现海尔集团不仅关注业绩，而且更关注实 现业绩的过程和方法,从而使每项工作均是建立在比较稳固的基础之上以品牌经理的业绩考核指标为例, 主项（财务指标）为回款与销售额，辅项指标可细分为过程指标与客户指标：前者主要包括培训组织指标、 零售指标、老品库存消化指标及新产品上市指标、促销支持指标、渠道管理指标、月度、周、日考核指标； 后者主要包括客户投诉率指标、新网点开发指标、原有网点达标指标、市场占有率指标等若当日主项指 标不理想，总经理就会督导品牌经理从过程指标找原因,并针对问题采取适当的纠偏措施,以达到或超过主项 指标的要求上述管理体系使得每一项任务都能得到迅速执行，这就区别于许多国内公司的有规章制度不执行、管理效率低下等问题优秀的管理体系是海尔的核心竞争力之一海尔营销体系优秀的营销体系是海尔的又一核心竞争力。
主要体现于两个方面:一是产品卖点的提炼及炒作;二是营销网络的规划、建立及管理一、产品卖点的提炼及炒作海尔通过建立卖点提炼的制度,使得人人关心产品的卖点提炼,而不仅仅是广告策划部的事情集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会，参与评审的人员一般是集团总裁等高层人员，从而使得该展示会比 较正规评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规 定卖点提炼任务外,对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某 一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅 速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升在卖点炒作及推广方面,海尔采用“集中优势资源 于一点”的策略，对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖场布置等手段， 使该卖点在最大范围内被消费者所熟知二、营销网络规划、建设及管理在营销网络建设方面，海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施区别于其他企业的大户 批发以及代理制对终端的管理乏力，海尔对终端进行精耕细作营销组织结构设置可以保证做到这一点:集 团在全国范围内设立11个销售事业部，每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸 公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点,不会出现网络管理盲区。
海 尔的营销网络按照性质可以划分为 5 类:国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批 发商这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化;另一方面,5类渠道保持比较适中的比 例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，可以防止任何一种 渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生集团对网点的管理分为两个层次:一是区域业务代表对网点的直接管理,另外就是非市场人员对网点的监控 管理比如，张瑞敏负责青岛第一百胜的海尔电器的销售情况，空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器等 每一个网点都受到双层关注,并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中，在月度工资 中进行兑现通过这种方法，可以及时了解消费者的需求,以便更好地进行产品改进和研发，以及及时解决 客户的问题、提高客户满意度及忠诚度海尔企业文化企业文化成为海尔集团的双刃剑:一方面,企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展；另一方面，目前的 企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征，它分为3个层次:核心价值观层、制度层、激励层。
核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设核心价值观存在于企业员工工作的方方面面,比 如：工作态度、纪律性、忠诚度等等以日常行为规范的价值观念之形成为例:员工一进入海尔园，马上就 紧张起来，自觉不自觉地按照公司要求的模式行事比如离开办公桌的行为规范:员工离开自己办公桌的时 候，要把椅子马上推进桌洞里许多员工在离开海尔以后,仍然保持着这种习惯组织结构的设计确保合乎 公司要求的企业文化的建立海尔每一个部门均设置体系审核科,职责是建立管理流程以及具体执行当违 反公司行为规范的行为发生时,体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置，对造成这种行为的员工进行一定 的金钱惩罚随着时间的推移，员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念从上面的分析我们可以看出:管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征这种严格除了制度方 面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外,另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较 严厉这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下，对提高管理效率的作用是正向的随着企业的 壮大、优秀人才的加盟，员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要一旦其需要得不到满足,在同 行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下，这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。
这也就 是海尔集团最近几年优秀的中高层管理者相继离职的文化原因所以,海尔下一步的文化建设方向要区分为两种情况：对于基层员工，仍然保留传统的、严格的制度文化; 对于中高层管理人员,除了制度管理外，侧重于人性化以及团队文化方面的建设，给管理者更多的自我管理 空间，由单项沟通逐步向双向沟通过渡,培养管理层对企业的忠诚度海尔业务流程重组 海尔集团从1998 年开始的、以市场链为核心的业务流程重组运作，到现在已经将近5 年了业务流程重组 前后，不同部门的效率发生了较大的变化：有的部门运作效率提高了，而有的部门效率却降低了,并且有些 部门效率的降低对集团长远发展的危害是巨大的一、 业务流程重组前后的组织结构业务流程重组前，海尔集团的组织结构属于典型的产品事业部制各个产品事业部均下设采购、生产、营 销、财务、仓库等部门,并且各产品本部各自为政重组后,集团按照规模经济及专业化分工的原则，将各个 产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门—物流，由物流统一行使各产品事业部的上 述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门一商流；国外营销部门整合为海外流海外推 进本部）；财务部门整合为资金流。
于是,原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不再具有 其他的功能上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的二、业务流程重组后的效率分析物流部门在业务流程重组后的效率明显提高了由于各产品事业部零件的共用性以及采购的规模经济性， 使得采购成本大幅度降低；同时，对各事业部的仓库以及运输进行统一规划，使得仓储费用和运输费用也 有了一定的降低，并且运输的及时性较以前也有了较大程度的改善业务流程重组后的资金流在成本管理、费用控制等方面对各事业部起到了应有的闸口作用,从而改变了在业 务流程重组前、因财务部门隶属于各产品事业部而使得工作不好开展的局面，效率提高了商流的整合则存在很多问题商流是将业务流程重组前的各产品事业部的分中心经理的职能拆分为两部分: 市场职能由流程重组后的品牌经理担任；销售职能由业务流程重组后的区域经理担任工贸公司总经理是 海尔集团在当地的最高代表;区域经理是工贸公司范围内某一区域（如沈阳工贸的鞍山区域）的全部海尔产品 销售的代表；品牌经理则负责相应产品在整个工贸公司范围内（沈阳工贸包括沈阳市区、鞍山区、辽阳区等） 的品牌提升、促销活动方案制定、卖场布置等活动区域经理的主项考核指标为所有海尔产品在自己所管 辖范围内的销售额与回款额；而品牌经理的主项考核指标则是整个工贸公司范围内其所负责品牌的销售额 与回款情况。
由于二者的考核指标存在交叉,因此,博弈的结果是两者都偷懒,使各自的利益最大化并且， 由于区域经理是与客户。