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1、企业战略管理学习收获作为中央电大的一名学生,我在第四学期学了企业战略管理。通 过以前的相关管理课程的学习,这学期学的企业战略管理我感触很深。 战略管理是企业在市场竞争中求生存和谋发展的重要条件。要能够完 整、准确地掌握企业战略管理的技能,企业就必须了解战略管理的相 关知识、基本理论和基本方法。尤其是在当今企业环境因素越来越多、 越来越复杂多变、越来竞争越激烈的时代,战略管理作为高层管理人 员活动的内容,越来越显示出其在管理中的重要地位。企业战略管理这门课程共分为二部分。第一部分是基本理论,第 二部分是思考与讨论。其中第一部分有十章。它们分别是:第一章, 战略管理导论;第二章,外部环境分析;第三
2、章,内部环境分析;第 四章,战略目标设定;第五章,公司战略选择;第六章,竞争战略选 择;第七章,合作战略选择;第八章,职能战略;第九章,战略实施; 第十章,战略控制。其中第二部分内容包括:战略管理导论案例、外 部环境分析案例、内部环境分析案例、战略目标设定案例、公司战略 选择案例、竞争战略选择案例、合作战略选择案例、职能战略案例、 战略实施与控制案例等内容。第一章:战略管理导论,主要介绍了企业战略的一些概念,企业 战略的构成要素、层次、体系,企业战略管理的本质、特征以及其与 他管理范畴的区别与联系,完整、规范的战略管理过程,战略管理的 产生和发展以及战略管理的演变过程。其目的是使学生对战略管理
3、有 一个比较全面、概括的了解,以便为后面的学习打下良好的基础。要 理解企业战略内涵,就必须了解战略一词的意义。“战略”一词原本 是一个军事术语,指的是将帅的知谋筹划以及军事力量的运用。现在, 战略一词已经开始泛化,应用于军事以外的领域,比如政治、经济、 科技、社会发展等领域,尤其是企业领域。知道战略的意义以后,就 必须了解企业战略的特征。企业战略的特征有五个方面,分别是:1、企业战略具有全局性;2、企业战略具有长远性;3、企业战略具有纲领性;4、企业战略具 有抗争性;5、企业战略具有分险性。从以上特征可以看出,企业战 略是一项非常复杂的决策活动,制定起来难度较大。要求决策者必须 具备比较高的素
4、质和决策水平。企业在制定战略时,必须了解企业战 略的要素,它的要素有:1、是确定企业的产品与市场领域;2、确定 企业成长的方向,它与以下几个战略有关。比如:市场渗透战略、市 场开发战略、产品开发战略和多元化战略。3、竞争优势;4、协同效 应。一般来说,企业战略不是单一的,而是有层次的,企业的规模大 小不同,企业战略层次也会不同。企业战略层次的具体内容有:公司 战略、竞争战略和职能战略。有了以上几个战略,就可以制定企业战 略方案。一般企业战略方案有以下几方面内容:1、战略思想 2、战 略目标 3、战略阶段4、战略重点 5、战略对策等内容。要想把企业战略学好,必须了解企业战略的特征和及其过程。企
5、业战略管理有特征有:1 企业战略管理是一种高层次的管理2、企业 战略管理是一项整体性的管理3、企业战略管理是一种动态性的管理。 它的战略管理过程有:1、战略分析2、战略制定3、战略实施。其中 战略分析包括外部环境分析和内容环境分析以及战略目标的设定。战 略制定包括公司战略、竞争战略、职能战略和战略方案的选择。战略 实施包括:战略实施和战略控制。在现实市场中,往往存在着多种所 有制企业形式,也存在着多种经营业态。因此,在这种环境下,发展 和实施战略与内部政治影响、能力、需要改变的地方和组织文化等紧 密相关。战略管理是企业经营管理实施的产物,受企业战略思想的影响, 从历史上看,战略管理的演进过程包
6、括:1、计划与控制阶段 2、长 期计划阶段 3、战略计划阶段4、战略管理阶段。具体说,企业实行 战略管理,依然需要定期的计划程序,只是必须运用各种特殊的管理 技术,以使企业经营战略更臻灵活和完善。第二章说的是外部环境分析。外部环境分析的主要内容包括:1、 宏观环境分析 2、产业环境分析 3、竞争对手分析 4、顾客分析。其 中宏观环境分析的因素有很多,主要有:政治法律环境、经济环境、 社会文化环境、人口因素、技术环境、全球化环境等。产业环境环境 的因素主要有:潜在进入者威胁、现有企业之间的竞争、替代品的压 力、供方的讨价还价能力、买方讨价还价的能力和利益相关者的影响 等内容。竞争对手分析的主要因
7、素有:未来目标、自我假设、现行战 略和潜在能力等内容。顾客分析的因素有:顾客需求分析、购买者行 为分析、顾客让渡价值分析等内容。在顾客价值和满意的重要性已确 定睥前提下,怎样通过顾客价值建立顾客满意度,这需要企业从价值 链和关系营销的角度来分析。第三章是内部环境分析。企业内部环境分析主要是指对企业自身 的资源和能力状况进行分析,以便推断企业在其资源和能力约束下能 够做什么。企业经营资源包括:人力资源、财务资源、物质资源、组 织资源、技术资源和商誉。这些资源包括有形资源和无形资源。总之 企业要想获得竞争优势,就必须正确分析企业的经营资源。对企业经 营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的价值
8、链。所谓价值 链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作 用的各种活动的集合,也就是供应商的原材料开始,直到分销者把产 品送到最终用户手中的活动。价值链分析的核心是将公司所有资源、 价值活动与公司战略目标紧密连接起来,以价值增值为目的,形成一 个简明而清晰的结构框架。企业的发展离不开资金的支持,评估判断 一个企业的现实经营能力,首先必须对企业的财务状况进行客观、合 理的分析。企业财务能力分析主要有二个方面的内容,它们分别是企 业资金筹措能力分析和企业产生内部资金的能力分析。企业财务状况 的分析主要有收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标和 生产性指标。营销能力的分析包
9、括:产品竞争能力分析、销售活动能 力分析、新产品开发能力和市场决策能力分析等。企业的一切活动是人的活动,人与人之间、人与岗位之间都需要 合理的分工组织。这就会涉及到企业组织设计,但企业组织设计应遵 循的原则是:1、有效性原则2、统一指挥原则3、合理管理层次和幅 度原则4、责权对等原则。但组织效能分析也有问题,主要问题是1、 管理层次和幅度的合理性问题2、职责和职权的对等性问题。企业文 化是一种客观存在的文化现象。管理者必须对企业文化进行分析,尤 其应注意这几点内容:1、文化特征2、文化建设过程3、文化与目标、 战略的一致性4、文化的环境适应性。能为企业带来相的对于竞争对手的竞争优势的能力,具体
10、地说就 是组织的集体学习能力和集体知识。这是企业的核心能力。核心能力 的评价标准主要有四个,它们分别是:有价值的能力、稀有的能力、 难于模仿的能力、不可替代的能力。本章最后提到了环境分析技术, 主要采用SWOT分析法。即外部环境和内部环境的威胁、优势、机会、 劣势进行分析。第四章是战略目标设定。企业进行生产经营活动和制定企业战略, 首先应确立企业在社会活动中所扮演的角色、企业性质、应从事的事 业,即弄清企业的使命。本章所研究的问题主要包括:确定企业使命 的战略目标体系和企业战略目标。企业使命的作用主要有:1 、企业 使命为企业发展指明方向 2、企业使命是企业战略制定的前提 3、企 业使命是企业
11、战略的行动基础。一个企业在最初界定的企业使命,可 能是明确的或基本合适的,但过了一段时间之后,企业便应对其进行 分析,以判定是否需要更改。企业使命变动的情况主要有三种:1、 随着企业的发展或某些新产品和新市场的开发,以前制定的使命变得 不清楚了 2、企业使命仍然清楚,但某些管理人员对于初始的使命和 意图失去了兴趣3、使命虽然清楚但与新的外部环境和内部环境已经 不能适应了。企业要制定正确的企业战略,仅仅有明确的使命还不够, 还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。企业的 目标体系有:战略目标、长期目标和年度目标。战略目标的作用是: 1、战略目标能够实现企业外部环境、内部环境和企业目
12、标三者之间 的动态平衡,使企业获得长期、稳定和协调的发展。2、战略目标能 够使企业使命具体化和数量化3、战略目标为战略方案的决策和实施 提供了评价标准和考核依据4、战略目标描绘了企业发展的远景。战 略目标也有其特征,比如:可接受性、可检验性、可实现性和可挑战 性。战略目标的内容有:利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、 发展目标、职工福利目标、社会责任目标。总之,企业战略目标是由 多个目标项目组成的,在数量上和内容上没有固定的模式。企业战略 目标制定有其制定原则。一是关键性原则;二是平衡性原则;三是权 变性原则。在战略目标的制定过程中,一要调查研究;二要拟定目标; 三要评价论证;四要确定目标
13、。通过上述分析,根据环境、战略与能 力三者的关系,当环境发生变化时,为了适应这种变化,企业必须改 变战略,制定出适应新环境的新战略。第五章是公司战略选择。公司战略的主要任务是界定公司的业务 与市场领域。本章分别介绍了成长型战略、稳定型战略和收缩型战略 的类型、适应条件,并分析其利弊。成长型战略是一种使企业在现有 的战略水平上向更高一级目标发展的战略。主要有密集增长战略、一 体化战略和多元化战略等多种类型。密集型战略主要包括:市场渗透、 市场开发和产品开发三种战略形式。一体化战略的类型主要有:纵向 一体化、横向一体化和混合一体化。多元化战略主要有相关多元化和 不相关多元化。成长型战略的实现方式主
14、要有内部创业、企业并购与 战略联盟三种方式。内部创业的特性主要有时间性和进入规模。而适 用条件主要有:1、行业处于不平衡的状态 2、行业中原有企业所采 取的报复性措施的成本超过了由此所获得的收益,原有企业不急于采 取报复措施,或报复效果不佳3、企业的现有技术、生产设备和新经 营项目有一定的联系,因而进入该行业的成本较低4、企业进入该经 营领域以后,有独特的能力影响行业结构,使之为自己服务。5、企 业进入该经营领域,有利于企业现有经营内容。稳定性战略的类型有: 无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略。它的实用条 件有:1、企业目前的经营状况良好 2、采用稳定型战略,风险比较 低 3、采
15、用稳定型战略,操作简便 4、企业经过一段快速成长之后, 巩固取得了成果5、过高的市场占有率,会导致竞争对手的进入和攻 击。收缩型战略的类型有转变战略、放弃战略和清算战略。战略选择 不是凭空想像或由决策者个人的好恶和情感而生成的。它受到许多因 素的制约。比如:公司过去的战略、高层管理者对风险的态度、公司 环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞 争者的行为和反应和时限的长短。波士顿矩阵是在20世纪60年代后期由美国波士顿咨询集团提出 的,根据资金流向的不同,市场增长率相对市场占有率矩阵把公司从 事的多项业务分为问号类、明星类、金牛类和瘦狗类。第六章是竞争战略选择。竞争战略选择
16、包括基本竞争战略、竞争 位势战略、产业生命周期战略。基本竞争战略是指无论在什么行业或 什么企业都可以采用的通用性竞争战略。它包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。成本领先战略主要有以下类型:1、简化产 品型成本领先战略 2、改进设计型成本领先战略3、材料节约型成本 领先战略 4、人工费用降低型成本领先战略。差异化战略类型有1、 产品差异化战略 2、服务差异化战略 3、人事差异化战略 4、形象差 异化战略。重点集中战略的类型有:1、产品线重点集中战略 2、顾 客重点集中战略3、地区重点集中战略4、低占有率重点集中战略。依据企业在目标市场中所处的地位,所有企业分为市场领导者、 市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种类型。市场领导者的竞争 战略内容有:1、扩大总市场 2、保护市场份额 3、扩大市场份额。市 场挑战者的竞争战略内容有:1、确定战略目标和竞争对手 2、选择 一个总体进攻战略3、选择特定的进攻战略。市场跟随者的竞争战略 有:仿制者、紧跟者、模仿者和改变者。一个企业可以分为新兴、成长、成熟与衰退四个阶段